韦尔奇:“通力合作”战略创造奇迹

本篇文章2568字，读完约6分钟

韦尔奇的成功在于他将通用电气塑造成了一个"双重类型的组织"--这家公司不仅是一个严格和标准化的组织，而且是一个自由和活跃的研究俱乐部。正是这两种组织形式的结合给通用电气注入了巨大的活力和创造力。

许多企业的经理都在寻找韦尔奇成功的秘诀。为此，《财富》杂志曾指出:“杰克·韦尔奇无与伦比的管理方法和培养人才的热情是他成功的唯一秘诀。”这句话当然是对的，但它是模糊的。韦尔奇有什么无与伦比的管理方法？

事实上，韦尔奇最重要的管理方法之一就是将通用汽车转变成一个具有双重能力的组织。韦尔奇为此采取了一系列方法，其中最重要的是“充分合作”计划。

1988年9月，韦尔奇在纽约克罗顿维尔逗留期间首次提出了合作的想法。像往常一样，他在那里向前来学习的通用电气经理发表演讲。那天在场的都是公司各个级别的经理，这让韦尔奇非常沮丧。观众经常向他提问，其中一些问题他近年来已经听过很多次了。他只是简单地说“我不知道”来回答大多数这样的问题。一些调查让通用电气的老板怒不可遏:之前提出的问题没有被回去研究的经理们解决，甚至有进一步恶化的迹象。……

在合作计划中，韦尔奇将坚持要求通用电气各部门的领导采取前所未有的措施——听取他们的意见(范宇主编《管理三大家》第174页，北京工业大学出版社，2005年)。

为了解决这个问题，韦尔奇实施了一项合作计划，他希望员工充分发表意见。为此，他组织了一次特别会议，并特别规定被邀请人是否出席会议可以完全按照自己的意愿来决定，没有硬性要求。他还要求员工和经理在参加会议时穿便装，以消除他们之间的差异。会议不是由经理主持，而是专门配备了一名协调员。协调员通常会选择一位能从宏观角度把握公司整体业务运作的专家教授。协调员的职责是在必要时打破会议的僵局和沉默，促进会议各项议题的顺利开展。尤其重要的是鼓励参与者自由和坦率地表达他们的观点。如果会议持续三天，小组将在第三天早上集合。直到第三天的最后几个小时，我们公司的老板才会出现在会上。在此之前，老板一直蒙在鼓里，不知道员工们提出了什么问题。然而，不管提出多少建议，老板都应该尽可能给予肯定的回答，或者同意当场将建议付诸实践，或者拒绝建议，或者询问更多信息并推迟决定。

这次合作行动取得了巨大的成功，尤其是在三个方面，并取得了非常显著的成果:

1.生产效率大大提高；

2.不必要的工作被放弃；

3.随着那些多余的工作被取消，员工们感到满意和自由。

许多人都知道韦尔奇创造了宇宙奇迹。1981年4月1日愚人节，他上任时，通用汽车的市值为139亿美元，但到1999年秋季，它已飙升至4108亿美元，增长了近30倍。他让整个美国乃至全世界都为之惊叹。可以说，没有一致的行动，在韦尔奇执政期间就不会有通用的荣耀，因为韦尔奇用他的一致努力解放了通用数十万员工的思想，这些思想释放出的巨大能量推动了通用的快速发展。

上述事实在管理界众所周知。重复这些事实并不能解释韦尔奇成功的秘密。那么这些事实是什么，背后的秘密？中央党校教授钟国兴通过研究发现，韦尔奇的成功在于他开创性地建立了“两型组织”。

什么是双型组织？钟国兴提出的“双型组织”概念，是指在严格规范的执行组织之外，还有一种平等自由的团队，人们可以充分表达自己的意见。每个人都是执行组织和自由团队的成员。双重组织理论自在互联网上发表以来，引起了社会的广泛关注。韦尔奇的“合作计划”是一种自由团队。

在合作计划的实施过程中，韦尔奇保证了两点:第一，通用汽车仍然是一个充满活力的执行机构，这个机构的作用丝毫没有减弱；第二，我们建立了一个自由团队，人们可以在其中一起研究问题。也就是说，这家公司提供给人们的不仅仅是一个严格规范的组织，而是一个自由活跃的研究俱乐部。正是这两种组织形式的结合给通用电气注入了巨大的活力和创造力。

自由团队是大势所趋。在信息化和全球化到来之前，工业社会的组织大多是标准化的执行机构，除了专门的研究机构、松散的学术或生活沙龙和小型组织。这是因为当时的社会变化相对缓慢，一些在组织中处于领导和专家地位的精英可以通过思考来应对外部的变化，所以没有必要建立一个自由的团队来动员更多的人参与思考。

今天的社会是不同的。海量的信息、快速的变化、持续的挑战和无限的机遇要求一个组织不仅要行动，还要思考。只有少数精英不能思考，但每个成员都应该一起思考和工作。

这是一个既需要组织行动又需要组织思维的时代，单一职能的行动组织已经无法生存。就像一个发育良好、头脑简单的人无法在高智商人群中竞争一样。

组织不仅要能执行，还要能思考，不仅要有行动的效率，还要有思考的活力，不仅要有树干，还要有精明的大脑。

今天的企业不能只把自己当成企业，还要把自己变成有新思想的大学或研究机构。因此，不仅要有一个高效、规范的执行机构，还要有一个善于思考的自由团队。而且，这种标准化的执行组织和善于思考的自由团队不是两个团队，而是所有人员的共同组织。也就是说，所有人员都必须是“两栖动物”。一方面，他们必须是标准化执行组织中有效行动的成员，但他们必须是自由团队成员，并在一定时期内成为智慧的贡献者。

所谓新组织不仅是一种执行力强的组织，而且是一种善于学习的学习型组织，或者是一种善于创新的创新型组织，而是标准化的执行组织和善于思考的自由团队的结合。无论谁将两者充分完美地结合起来，都将在这个时代占据主动。如果没有这样的结合，并且这种结合的问题没有得到很好的解决，那么一个组织就不能被视为信息时代和严格意义上的全球化时代的新组织。

新组织是双重组织，而不是单一组织。它的结构不是线性的，而是一个双螺旋结构，是两种组织之间的关系，紧密地围绕在一起，互相支持，互相攀缘，在优美的旋律中和谐地上升。这就像生命基因的双螺旋结构。正是这种双螺旋结构，可以使一个组织的基因不断升级，成为一个具有无限发展潜力的升级组织。

只有自由团队才能充分思考和创新，只有标准化组织才能表现出色。谁能使整个组织同时具备强大的执行力和卓越的思维能力，那么这个组织将是不可战胜的。执行组织和自由团队的双重组织是信息化和全球化时代的最佳组织结构。

没有自由的团队，组织就没有智慧。自由团队看起来并不复杂，但它可以将智能基因植入一个组织。这个基因与执行基因相结合，将创造一个不断升级的组织。