培训 管理者要为员工送上美味餐点

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今天，企业的培训工作陷入了这样一种困境:如果不培训员工，企业的人力资源将很快不适合企业的发展。新技术和新知识不能及时应用。通过培训员工，企业可能会面临培训成本浪费和员工跳槽的问题。

企业培训的困境使我们不得不研究以下基本问题:第一，企业为什么要培训员工？第二，为什么员工要参加企业的培训？对于企业来说，培训可能占用工作时间，需要投入培训费用。那么，企业为什么要培训员工呢？说白了，企业的发展需要员工能力的提高。对于员工来说，参加培训需要很大的精力，而且可能会占用他们自己的休息时间。那么，员工为什么要参加企业的培训呢？事实上，每个员工都在打自己的“小算盘”，即为了实现自己的个人理想，希望得到提升和加薪。从这个角度来看，要做好企业培训，就必须把企业的需求和员工的理想联系起来。换句话说，培训不仅要满足企业提高员工能力的需要，还要实现员工的个人愿望。这种“双赢”说起来容易做起来难。因为你必须非常清楚，企业的需求是什么？员工的愿望在哪里？

20世纪80年代初，美国经济陷入衰退，通用电气的许多主要业务受到冲击。韦尔奇消除了许多障碍，关闭了一些没有发展潜力的工厂，因此大量员工失去了工作。与此同时，他投入巨资重建通用电气的克罗顿维尔管理和发展中心。韦尔奇说:“通用电气的目标是为每一位员工提供最好的培训，并提供许多机会来提高个人成长和专业技能。”通用电气将尽一切努力让每位员工拥有‘终身就业能力’而不是‘终身就业机会’。”

今天有多少中国企业家能够清楚地知道他们的企业需要什么，并看到像韦尔奇这样的员工培训所创造的价值？尤其是当企业陷入困境时，有多少企业家会拿出宝贵的资金，期望通过培训让企业走出困境？

现在，一些企业把培训当成了一种时尚，是给员工的一份礼物，一味的提供培训课程，完全没有考虑培训的效果，这使得宝贵的培训费砸到了水漂，使得对企业发展起着重要作用的培训工作成为了浪费金钱和劳动力。

在其他企业，培训工作做得很好，员工的能力得到了很大的提高。然而，企业在培训前没有想好，培训后，能力提高的员工因为没用的地方而换了工作。例如，一个企业曾经非常重视员工培训，成立了员工培训中心。然而，训练有素的员工，尤其是核心员工，一个接一个地换工作，很少有人离开。当被问及离开公司的原因时，大多数员工认为自己的价值没有得到体现，他们缺乏晋升机会。面对人才流失，公司无意对员工进行再培训，并取消了员工培训中心。没有培训，员工的工作水平和技能越来越差，企业的声誉不如以前，导致人才流失更加严重，企业管理出现危机。

那么，企业应该如何开展培训工作呢？本期我们推荐一些企业的相关培训方法和培训经验，希望能对他们有所借鉴。

以提高能力为目标的基层员工培训

自1999年以来，江苏电力建设第三工程公司对基层员工进行了培训，以提高他们的专业能力。以“提高胜任岗位的职业能力”为目标，我们将开发“特殊能力”模块课程和模块教材，以“形成能力，胜任职业”为目标，不仅强调职业技能和技能的开发和培训，还强调职业情感(动机、态度)和道德的培养；它不仅强调对特定职业和岗位的特定知识和能力的培训，而且强调相关专业知识和技能的传授，从而全面提高企业基层员工的专业能力，优化员工的技能结构，满足特殊工程建设和生产的人力需求，创造最佳的企业效益。主要方法有:

(一)转变观念，正确处理基层员工培训的四个关系

1.正确处理“以人为本”和“以人为本”的关系。以此为基础，突出知识；“以人为本”，突出能力，二者实现和谐统一，做到“知识足够，技能必要”，即书本知识满足岗位需要和职业能力的形成，职业(岗位)应掌握的技能不能少。

2.正确处理“按需教学”和“按需教学”的关系。二者结合，即通过按需施教，真正做到“做什么、学什么、练什么”和“缺什么、补什么”；通过根据学生自己的需要来教他们，他们可以培养他们的特殊能力，这样员工就可以有能力专攻许多领域。

3.正确处理“要我学”和“我要学”的关系。企业的发展和市场经济中优胜劣汰的规律必须“由我来学”。“要我学”是时代的客观要求。工作竞争和自我发展必须是“我想学”，而“我想学”是员工的主观要求。只有主客观有机结合，员工才有积极性。

4.正确处理质量与能力的关系，注重质量与能力的协调发展。设计培训模块课程分为“宽基础”和“活模块”。“宽基础”部分着重培养员工职业(岗位)的基本素质。“实时模块”部分侧重于培训特定职业(工作类型或岗位)员工的专业和技术能力。“宽基础”和“活模块”并重，使员工的素质和能力同步发展。

(二)职业能力分析

专业能力包括:第一，工作所必需的专业能力。实践技能，如操作能力、故障排除能力、专业技术能力等。其次，要形成上述能力，必须具备专业基础知识和文化知识，即与本职业和本岗位相关的知识，如绘图能力、计算能力和材料知识。第三，态度，思想道德方面，如责任感、团结协作、劳动态度、目的动机等。第四，反馈是指对形成能力的评价和评价。无论何种职业(工种)，职业能力都可以分为三级能力单元。一级能力单位是职业(工种)能力；将某项专业能力分解为6-10项综合能力，综合能力为二级能力单元；然后，将每个综合能力分解为6-30个特殊能力，这些特殊能力为第三级能力单元。上层的能力单位应该包括下层的能力单位。

公司按照以下步骤对10多个主要技术岗位的专业能力进行分析。

1.职业(工种)能力的分析与研究

(1)组建研究小组。研究团队必须由专业技术人员、专业管理人员和培训工程师(或教师)组成，并参与旨在提高专业能力的教育理念和设计方法的培训。

(2)制定研究计划。调查的对象是:现在从事这一职业的工人、技术人员、管理人员，过去从事这一职业的工人现在已经退休，技术人员、管理人员。经理包括团队领导和行政领导。调查期间应收集相关法律、法规和标准。

2.编制职业(工种)能力分析表

职业能力分析表涵盖了某一职业(工作类型)的所有必要能力。

(1)树立综合能力。每个职业(工种)一般可分解为6-10项综合能力。综合能力不仅要根据国家对这类工作规定的职能和要求，还要根据企业这类工作的实际情况，如工作任务、工作范围、地位和特点等进行设置；每种综合能力可细分为6-30种特殊能力，不符合这一量化标准的将不成立。所有综合能力都应满足专业(工种)能力的需要。

例如，汽轮机本体安装人员的综合能力包括以下六项:运用基础知识、运用专业理论、掌握专业技能、确保安全和质量、运用相关技能、需要协调和沟通。

(2)建立特殊能力。(1)深入分析每个综合能力中包含多少特殊能力。特殊能力必须符合相关的综合能力。②特殊能力的设定数量对于综合能力来说应该是必要和足够的，一般在6-30之间。有必要将国家技术等级标准和职业技能鉴定大纲渗透到职业能力分析表中，使其具有多种功能。③特殊能力的描述应该从行为动词开始，反映准确的信息内容和行为标准，可以测试，并按由简单到复杂、由易到难的顺序排列。

3.职业能力分析表演示

经过调查、分析、总结和反复修订后，职业能力分析表必须由专业专家组进行论证，直到论证满意为止。示范团队由管理人员、技术人员、技术员、高级工人和在该行业具有丰富实践经验的培训教师组成。这个数字通常控制在10-15。

(三)培训教材的编写

确定以特殊能力为模块单元，如果有一个模块，将编写一个模块教材，适用于每个模块的教材将单独出版。在编写教材时，要求从明确的学习目标开始，以考试和测试结束，即测试能力是否形成，并把结束和结束结合起来，以保证特定能力的形成。确定“足够的知识”和“必要的技能”的范围，即不能低于或低于岗位的最低要求。同时，组织教材的三级评审。教科书编写者的集体审查是第一级审查；组织公司专家和专业领导进行二次评审；组织省、行业专家进行三级评审。从而保证教材的针对性，为提高员工的专业能力打下基础。

(4)选择培训教师

选择既有专业知识又有实践经验的工程技术人员作为培训教师，在上岗前进行培训。

一是培训的培训目标、思路和方法；二是案例教育，提高培训教师的心理素质；三是演示教学活动，让培训教师掌握组织教学活动的步骤。其示范教学活动安排如下:①将某一职业(工种)的专业能力分析表和模块教材送培训教师阅读；(2)编写某一模块教材的教案；(3)指导培训教师审查教学计划的教师；(4)培训教师在平台上演示教学；⑤评委对示范教学的评价；⑥培训教师根据评语总结整理教学计划；⑦改写另一模块教材的教案，重新演示教学，以启发培训教师注意以下四个阶段:

首先，确定教学计划的阶段。这个阶段包括三个环节。(1)介绍指导:在进入学校之前，应向员工发送一份其所学职业(或工种)的职业能力分析表，使受训者对其将要从事的职业或所学专业有一个大致的概念，并对此有所了解。②培训前水平评估:在培训教师向学员明确说明各项能力后，对学员的录取依据进行衡量，掌握的能力免于培训。③确定教学计划:根据每个学员的不同起点，分别与每个学员确定教学计划。

二是自学和自我评价阶段:受训者按照教学计划到学习信息资源室，并逐一自学，达到“应该知道”和“应该知道”的水平；遇到无法解决的问题时，向老师寻求指导。当你确信你已经掌握了某项特定的能力时，你可以进行自我评估。如果你通过了自我评估，你可以向你的老师提出一个“通过”测试。

第三，组织教学阶段:这是培训教师组织教学的过程。教学可分为:①自学前教学。培训教师根据学员的教学计划，讲解一些重点和难点的理论知识、规则、法则、规则和技能，或演示操作要领，为自学者扫除障碍。②学生自学后授课。回答学生在自学中遇到的常见问题；容易被忽视和需要加强的问题；情感和动机需要教育；由个人提出但非常重要的问题；需要总结的问题。

第四，测量和评估阶段。在学生自学、自我评价和培训教师教学总结的基础上，对学员进行一定模块的教材测试。

使用灵活多样的培训方法

1.员工职业能力的轮训

根据职业能力分析表的顺序，公司轮流培训技术工人和管理人员，通过模块化教材提高他们的职业能力。轮训以“学习文化、学习技能、学习管理、争当岗位专家”为契机，每年进行一次。通过轮训，如果理论和技术成果通过国家考试和鉴定，初级工人可以晋升为中级工人，中级工人可以晋升为高级工人。如果高级工通过考试，优秀的将被选送至技师培训中心进行培训，技师经过培训、答辩和“比赛”后产生岗位专家。

2.多功能培训

多功能培训的重点是让员工掌握第二职业的相关技能和专业技能。通过这种方式和模块教材，公司培养了自己的混凝土工人；起重工人和普通焊工都受过民用起重工人的培训。这些员工都经过了国家相关部门的认证，并全部获得了工作认证。

3.注重特殊能力训练

(1)开展精神文明建设和职业道德培训。其核心内容是尊重本职工作，热爱本职工作，发展企业为国家服务，开展文明施工，服务第一。它注重培养员工的敬业精神，提高员工的努力程度，提高员工的技术水平，注重工作质量和效率，树立“三个第一”:顾客第一、市场第一、质量第一。公司注重精神文明建设和职业道德培训，先后荣获江苏省电力公司、国家电力公司、江苏省人民政府“双文明单位”和国家“五一劳动奖”。公司在市场上树立了良好的企业形象。

(2)核电基础知识和核质量保证计划培训。为了确保江苏田湾核电站的安装质量万无一失，公司对所有参与施工的员工进行了两种特殊能力的培训。共举办了36期核电基础知识和核质量保证计划培训班，1400人参加了培训，考试合格，持证上岗。

(3)质量保证、环境管理和职业健康、安全和卫生管理程序的培训。1996年公司获得is09002质量保证体系认证资格，2001年获得is090002(2000版)版认证资格和is014001环境管理体系认证资格，2002年获得ohsl8001职业健康安全管理体系认证资格。几年来，公司员工参加了标准、管理手册、程序文件和模块的培训，形成了三大体系的特殊能力，质量意识和能力、环境意识和能力、职业健康、安全和卫生意识和能力都有了很大提高。

(6)评估反馈培训的效果

评价反馈贯穿于培训和发展过程的每一个环节，其目的是重新审视原有的职业能力分析是否准确，发展设计是否科学合理，所选内容、教材、教师、教学方法和形式是否恰当；从毕业看培训的质量和效益，分析教与学的得失，并提出今后改进的建议。还进行了跟踪调查，即在培训课程结束后的6个月至1年内，人力资源开发与管理部将发放员工能力培训跟踪问卷，由学员及其所在单位的主管填写，以进一步调查培训效果，为下次培训提供参考信息。

多层次培训模式

20世纪90年代初，姜奇集团公司领导提出了“人才和信息决定企业未来”的思想，提出了建设塔底、塔身、塔尖组成的金字塔型人才工程的思想，建立了“员工教育生产线”，构建了多层次的培训模式，并配套了相应的培训方法和培训内容，全面提升了员工的素质和潜力。分层培训主要包括以下四个方面:

1.全面参与的“40+4”学习项目

自1998年以来，所有员工每周工作40小时，并在业余时间或假期集中学习4小时。培训包括三个主要方面:公共课程、专业课程和实践课程。公共课程包括员工代表大会报告、企业文化、is09000标准、is014000标准、tqm、法律知识、精益生产和先进管理理念等。专业课程是根据不同岗位要求开发不同的教材；实践课是对不同岗位的培训和岗位知识技能的提高。公司建立了一级培训和二级培训的培训网络，组建了包括公司领导和中层干部在内的150多名兼职培训师团队，每周承担4小时员工培训任务，实现了管理者作为领导者和教师双重身份的融合。

2.中高级干部脱产轮训制度

姜奇集团公司每年都派中高级干部到公司的学习基地进行半个月的封闭式培训，开展“提高管理能力”、“学习型组织”、“品质第一”等主题的培训，并把脱产轮训作为中层干部来年再就业的必要条件之一。公司根据企业发展战略确定年度轮训主题，培训中心自主开发教材。轮训的方法和途径是封闭场所、开放式教学、游戏案例、互动交流和讨论。在学习和交流的过程中，每一个中层干部都应该审视自己的心智模式，引入新的理念，提高自己的理解能力和创造力。

3.高级管理人员和学术领袖的独立培训系统

姜奇集团公司主要采用“走出去，邀请进来”的方式培养高级管理人才和学术带头人。自2002年起，江淮大学开始开设C-MBA课程，按照商学院的要求设置课程，借鉴著名商学院的教学方法，借助国内外专家学者的力量，培养集团公司后备高级管理人员。jac大学的C-MBA课程有两个主要特点:第一，每门课程结束后，每个学生都要根据公司和部门的具体情况做一份作业报告，说明如何将学到的新理论应用到今后的工作中，并有专门的部门实施跟踪评估；第二，公司的董事长、总经理和副总裁不仅要负责上课，还要根据公司的实际情况对学生的作业报告进行点评。这种独立训练模式比传统教学模式更具实用性和可操作性。

4.所有员工的自我调节学习机制

为了实现“每一个为岗位做出贡献的员工都是人才”和“每一个员工都能实现自己”的人才理念，姜奇集团公司江淮大学根据员工职业生涯规划系统的三条成长路径，为每一条成长路径设置了相关课程。每个员工都根据自己的学习需要在业余时间参加课程，并获得一定级别要求的所有课程证书，从而获得晋升资格的必要条件。人力资源管理与开发的激励与约束机制为每位员工创造了一个成长的空空间，激发了他们的学习动机，使他们明确了自己的学习目标。