让人才成长加速度

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根据《美国管理新闻公报》发表的一项调查，68%的管理者认为培训不足导致的低水平技能正在破坏企业的竞争力，53%的管理者认为通过人员培训和发展，企业的支出明显减少。因此，国际知名企业建立了与其战略发展相适应的人才成长与发展体系，并将人才成长与发展视为企业竞争的“秘密武器”。

本文选取宝钢、通用电气和新日铁作为研究对象，分析它们的共性和特点，寻求大型企业人才成长和发展的理想模式。

宝钢公司模式

宝钢人才成长发展的指导原则是:以高效为基础，以人为本，系统提升能力，优化人才结构，全面提升能力，形成创新人才高地，实现员工与公司的共同发展。在此基础上，建立了多元化的人才成长发展机制。

——组织配置和市场配置有机结合，形成人才成长机制。宝钢在坚持党管干部原则的前提下，积极探索建立市场竞争机制，逐步发挥市场经济在人力资源配置中的基础性作用。

近年来，公司深化了人才管理和科技体制改革，建立和完善了高层次人才管理体系，建立和完善了“人才库”建设。注重高层次人才的自主开发和空缺培养，加强科技工作的人才培养和政策引导，坚持重大科研项目中青年科技人员不少于1/2，项目负责中青年科技人员不少于1/3。结合技术中心建设，引入以培养技术业务带头人为目标的项目经理制，赋予担任项目经理的科技人员相应的责任、权利和利益，以鼓励科技人员早出成果，多出成果。

——激励机制和约束机制双向互动，构建人力资源优化机制。在市场经济条件下，利益驱动的人才流动是不可避免的。宝钢努力建立适应市场经济客观要求的激励机制，吸引和留住人才，“形成以人为本的环境，营造竞争创新的氛围。”

建立基于绩效的人才价值分析，并根据市场薪酬水平确定其与市场挂钩的基本待遇和激励机制。积极探索各种生产要素参与分配等制度。例如宝钢建立并实施高技能岗位制度，高技能岗位的专业技术人员的工资可以高于部门行政领导，甚至高于公司领导。我们进一步完善了科技人员的岗位设置制度，提高了科技人员的工资，加强了指导，搭建了舞台，营造了“边学边优”的氛围。此外，为了适应国际化经营的需要，我们不仅从国内外招聘各类高级人才，还将优秀的员工送到国外著名的大学或企业培养成复合型人才。

——思想重视与手段保障齐头并进，建立人才培养机制。近年来，宝钢不断加大高层次紧缺人才的培养力度，采取国内外学术交流和技术研究等形式加强培训，加强“复合型”、“外向型”、“创业型”高级管理人才的培养。按照“优先培养优秀人才、重点培养重要人才、狠抓紧缺人才”的原则，优先培养专家后备队伍。进一步加强与国内知名大学的合作，利用高校人才和教学实验设备优势，培养高层次人才；重点探索海外培训渠道，逐步建立一批海外培训基地；此外，围绕公司参与国际竞争的要求，公司制定了公司外语水平评估标准和普及计算机知识的规定，加强了专业技术人员的外语和计算机培训。

——实施岗位综合管理，强化人力资源效率机制。宝钢应用现代工业工程理论，实施科学的岗位评价，进行管理创新和业务流程再造，实施全面的岗位管理。通过开展专业化和社会化合作，优化劳动结构，精简主体，分离辅助，理顺业务流程，可以实现以劳动生产率为主要标志的人力资源整体高效。

此外，宝钢不仅为运维人员、管理人员和技术业务人员制定了不同的晋升序列，还为不同类型人员的流动提供了渠道。从岗位设置体系的源头上，我们应该引导员工的成长和发展与企业的需求相吻合。

通用电气公司模型

通用电气公司最擅长的是培养商业领袖——商业界通常称美国通用电气公司为商业界的哈佛。据统计，在世界500强企业中，有173位首席执行官走出了公司。通用电气在人才成长和培训方面有什么独特之处？

1 .通用电气一直致力于培养领导者，并注重为员工提供良好的成长环境。其主要做法如下:一是招聘优秀人才；二是建立强大的表演文化；第三是为人才提供具有挑战性的工作；四是建立责任制；第五，建立完善的评估体系，有序开展绩效评估和晋升前景评估。

通用电气不仅致力于培训领导者，还致力于普通员工的培训和发展。位于纽约哈德逊谷(Hudson Valley)的克拉申村(Claughton Village)占地50英亩，是通用电气高级经理的培训中心，也是世界上第一所大型公司管理学院。通用电气每年在培训上花费高达10亿美元。每年有5000-6000名通用电气高级经理在Claughton村接受培训，他们来自通用电气在世界各地的各个业务部门。在克拉通村的教师中，50%来自通用电气的高级管理人员，包括前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇和现任董事长兼首席执行官杰夫·伊梅尔特。

3 .通用电气通过对核心员工的评估，确立培训目标并开展有针对性的培训。通用电气将员工分为最高领导层(ce0)、高级官员、高级经理、经理和其他专业人员等。，以便进行逐级评估和评价。在对各级人员进行自我评估的基础上，上级将逐级对下一级人员进行评估，并在20%、70%和10%(好、中、差)三个等级中确定该级考生所形成的绩效和发展潜力的二维矩阵。领导将直接与考生沟通并反馈结果。其中，20%是模范和优秀演员，将受到鼓励；70%是中层和“边缘”员工，有些人会受到鼓励；10%是最差的员工，将被淘汰。该评价体系与公司实施的核心员工培训密切相关，主要表现在以下几个方面:第一，评价的主要目的是发现一些潜在的人才，使他们做好进一步发展的准备。因此，几乎所有的高层领导都被要求详细列出可以接任的人选，并制定具体的培训计划；二是找出核心员工存在的问题和差距，进行有针对性的培训；第三，根据评估结果，为核心人才开发培训课程，如:20%的模范和优秀的核心员工，他们有机会参加六西格玛行动中的相关培训课程(通用电气的推广应以六西格玛经验为基础)。

4.4.ge的另一个价值在于它真诚地奖励员工。真诚奖励员工是通用电气拥有一支优秀团队的另一个关键因素。韦尔奇和伊梅尔特都把大部分工作时间花在培训和选拔人才上。他们认为作为企业领导者，他们应该对所有员工负责，让他们更优秀、更负责、更能面对挑战。此外，通用电气始终坚持“如果你努力工作，也就是说，如果你属于公司最好的20%的个人业绩，让你分享公司的成功。”在很长一段时间里，通用电气通过股票和股票期权的方式支付员工工资，并且非常成功。

日本钢铁公司模型

新日铁是日本最大的钢铁联合企业，拥有近3万名员工。在发展过程中，新日铁逐渐成为一个庞大的集团，其领域逐渐扩展到除钢铁以外的电子、工程制造和信息等新领域。新日铁在采用新技术、新工艺和新设备方面引领着世界钢铁工业的潮流。2004年，新日铁的营业收入为315.369亿美元，在全球500强企业中排名第157位。

随着时代的发展和形势的变化，新日铁高度重视人才的培养和发展，其内部培训体系已经从单一的技能培训发展到全面的、战略性的、以能力为导向的培训体系，具有全员性、层次性、实用性和先进性的特点，同时也已经规范化和制度化。从进入企业到退休，每个员工都必须接受教育和培训。

1.对于新员工

新日铁对新员工的培训非常广泛，大致可以分为三个方面:创业道德教育、管理知识教育、专业知识和岗位技能培训。

2.对于高级管理层

高级管理人员主要指董事会成员、总经理和副总经理等。，而他们的培训重点在于能够深刻洞察国际国内市场，制定和实施企业发展战略，掌握企业整体经营管理的指挥能力和开拓创新能力。新日铁以各种形式培训高级管理人员，包括:海外学习；邀请专家学者讲课或担任顾问；在企业培训中心做专题研究总结。此外，高级经理需要给中级经理讲课。通过讲座的准备和讲座的交流，讲师本身也受到了教育，对问题有了更系统的了解。

3.对于中层管理者来说

中层管理者主要是指董事和部长。新日铁为中层管理人员开设了理论知识教育的通用课程，包括从经营管理基础理论到实际应用的广泛内容；在实践能力培养方面，主要实施定期换岗轮换制。例如，班主任和部长一般都要在主教室里轮换，如计划、生产、技术、营销和人事；技术人员应先在车间工作，然后出国学习，长期从事内部管理或出口，然后才能晋升到科长等岗位从事管理工作。

4.基层管理人员

基层管理主要是指运营领导和团队领导。新日铁的团队领导是从现场工人中提拔上来的，所以他们需要接受基本管理方法的教育，并接受下属人事管理能力的培训。主要内容包括工作指导方法、工作改进方法和工作中的人际关系等。培训方法一方面是按照日本产业协会专门设计的“班组长培训课程”对基层管理者进行教育和培训，另一方面是进行现场教育。新日铁对运营负责人的培训非常严格。任何担任这个职位的人都必须有一定的实际工作经验。规定大学毕业生一般有8-9年的基础服务，高中毕业生必须有18-20年的服务才能被提升为运营领导。此外，在被提升为首席操作员之前，他还必须按照首席操作员预备培训制度进行半年的全日制学习。一个月学习管理方法，四个月学习基础知识，一个月在老运营总监的指导下做现场实践。只有考试合格后，你才能担任操作负责人。由于这些操作人员具有丰富的实践经验，能够掌握自己操作区域的管理工作和操作技术，能够独立解决日常问题。

5.对于从事国际商务的专业人士来说，

随着新日铁的发展，它越来越重视从事国际商务的专业人员的教育和培训。通常的方法是:基础培训，通过国内研究和短期海外经验相结合，培养具有最低国际商务意识的人才；去外国子公司和外国办事处的教育和培训方法，使用这种培训方法学习你要去的国家的语言、商业的基本知识和对地区情况的调查；高级培训，通过在国外大学和研究所深造，调查和研究各个部门和职能的具体课题，培养自己的国际人才；留学培训，通过出国深造，攻读相关学位，学习先进技术和专业知识，培养企业技术人才，储备未来所需的人力资源。

经验与启示

从认识人才到使用人才到培养人才

纵观以上三家世界先进的大型企业，虽然在人才成长和发展方面各有特色，但也有共性。可以说，标准化、制度化、相对稳定性和动态创新的结合是世界先进大型企业人才成长和发展的基本经验。

1.我们必须创新人才成长和发展的观念，树立科学的人才观

现代人才开发以人为本，尊重个性，充分发挥个人潜能和创造力，注重满足个人自我实现的需求，是企业核心价值观的高度体现。中国企业必须树立这样的理念:人才成长与发展投资是最具生产性、综合效益最大、利润最大的投资；为了适应时代发展的需要，实现制度创新，必须树立人人都能为企业创造财富、人人都能成为人才的理念。

——树立“人才效益”的理念。人才成长和发展的根本目的在于最大限度地利用人才，充分发挥人才的创造性，最大限度地体现人才的效益。企业必须紧紧围绕“爱人才、发展人才、聚集人才、用人才”的目标，为人才提供更多的机会和更大的发展。人们有必要为军官准备一个舞台。只要人有头脑、有头脑、有头脑，就能吸引人才、招聘人才，激发他们的创造热情，为企业创造无限财富。如果一些掌握“高质量、高精度、高技术”等核心技术的关键人才跳槽，那就是企业最大的利益损失。

——树立“学历不等于能力”的观念。在中国的大型企业中，由于长期受传统计划经济观念的影响，不同程度地存在着一种偏见，即只有那些具有较高文化知识和学历的人才能够胜任。一些有真才实学、勤奋努力、能力强、文凭低的人才往往被排除在圈子之外，这在很大程度上挫伤了他们的积极性。事实上，教育并不代表能力，文凭也不代表水平。例如，许振超只有初中文凭，但他有进取心，善于学习新知识，刻苦学习新技术，不断掌握新技能，敢于面对新技术发展的挑战，敢于进行技术创新和管理创新。由他领导的青岛港桥式起重机队在一年内两次创造了新的集装箱装卸世界纪录。通过不懈的努力和学习，他不仅练就了一技之长，而且成为了一名掌握现代技术的桥式起重机专家。

——树立“以市场价格决定人才价值”的理念。合理分配是对人才最客观的评价，关注人才的基本需求。市场经济要求对经济活动中投入的所有资源进行经济计量和货币反映，而人才的工资水平是对劳动力的分配和评价，因此应体现市场交易的公平原则。有必要根据质量对人才的综合能力和实际贡献进行定价，以确保收入水平与市场平均水平基本一致，与人才的实际贡献相匹配。充分利用薪酬的市场调节功能，积极引导人才成长发展和人才流动，占领人才制高点。

2.我们必须加强制度创新，从机制的角度寻求人才的成长和发展

人才成长与发展的制度创新是一项艰巨而复杂的系统工程。要取得实质性的阶段性成果，必须紧紧围绕那些对人才成长影响较大、普遍受到人才关注且长期未能解决的问题，从机制的角度寻求人才成长与发展。

——建立以岗位竞争和岗位交流为主体的人才成长机制。一些大型企业在干部选拔任用中存在标准模糊、决策过程不规范等问题，限制了员工的职业发展和企业的长远发展。随着知识和人力资本价值和地位的提高，大型企业应建立以岗位竞争和岗位交流为主要形式的多元化人才成长机制，以发掘内部人才市场的优势。竞争上岗，即在一定的资格条件下，通过综合心理评估、综合知识笔试、专家答辩、组织考察、集体决策等环节，逐步淘汰，选拔出业绩、能力和综合素质突出、符合企业发展需要的人才。在企业中的人才没有正常晋升途径和空空缺职位存在断层的前提下，有利于促进企业中的优秀人才脱颖而出，调动人才的积极性和工作积极性，使他们看到企业和员工共同发展的前景。建立正常的岗位交流制度，不仅有利于丰富人才的工作经验，发掘他们的潜能，避免职业生涯中的无聊，也有利于防止一些重要岗位上的不良现象。

——建立人才培养与人才使用相结合的人才开发利用机制。我国一些企业往往存在干部年事已高、知识老化、培训经费投入少等问题。因此，要改变这种现状，企业必须加大对人才培训的投入，制定与人才使用相结合的培训计划，包括晋升培训、岗位轮换、在职培训、选拔后备干部等，营造企业文化氛围，开发人才潜力，合理使用人才。

——建立以科学评价和分配制度为主体的激励约束机制。中国企业的传统工资制度注重工作等级、低工资、高福利、工资分配形式单一、缺乏激励功能，体现了大锅饭的理念。随着现代企业制度的发展，收入分配制度趋向于采用按劳分配和按生产要素分配的方式，从而实现分配方式的多样化。在收入分配制度中引入按生产要素分配模式，增强了收入分配制度的激励和约束功能，不仅发掘了人才的内在潜力和创造力，而且约束了人才的行为，使人才与企业的命运紧密相关。

3.必须创新人才培养方式，提高人才培养效率

一个人才的成长不是一蹴而就的，但他必须经历一个成长周期。就人才而言，知识也会贬值。如果人才不能得到持续的培养和教育，不仅他们的知识跟不上时代，而且他们还可能失去持续学习的能力来保持和更新自己的知识。

因此，人才的多变性决定了人才培养的途径是多种多样的，这就要求企业的组织和人事部门大胆突破培养模式，创新人才培养方式。要站在全局和战略的高度，根据不同岗位和岗位的需要，及早选拔年轻人才，建立后备人才库，设计科学的培训轨道，提前、分步培训；对于在工作中已经出现或表现出较强才能的员工，应及时、大胆地让他们尽快提升培训水平；要加大资源投入，不断培养和教育人才，提高人才培养效率，充分创造人才大量涌现、人才驱动的良好局面。

——因材施教，注重提高人才素质。人才是相对的，一方面，它是人才，另一方面，它可能是门外汉；在某个时期是一种天赋，但在另一个时期可能就不是了。在信息时代，新知识日新月异，新技术突飞猛进。如果人才没有得到及时的培养和研究，他们将跟不上时代的步伐，可能会落后于时代，成为无用的人才。为了开发人力资源，大型企业必须不断培养人才。关键是找到造型人才，培养创新人才。本着“实用性、实践性、实效性”的原则，突破教育方式，因材施教，着力培养高层次人才，加快高素质人才队伍建设，促进企业可持续发展。

——分层培训，注重提高人才水平。按照“缺什么、补什么、做什么、练什么”的原则，创新训练方法，实行分层教学，努力学以致用，促进学习，取长补短。第一，以知识转化为目标，分层次教学，提高人才培养的有效性。对于工作多年的低学历人才，实现从能力到知识的升华；对于新分配的大学毕业生，实现从知识到能力的转变；对于现有的拔尖人才，实现从能力型向创新型的转变。二是以岗位培训为手段，增强人才培训的力度和针对性。对新员工进行岗前培训，确保他们能够胜任自己的工作；开展专项业务培训，提高实践技能；实施领导力培训以提高领导力；第三，加强实训培养人才，在实践中培养人才，引导人才学习业务和实践业务，不断提高业务技能与业务相比。

4.在使用开发中，要创新用人机制，提升人才价值

如今，中国企业似乎营造了一种非常强烈的尊重和珍惜人才的氛围，但说到人才，它仍然只是等同于学历。然而，西门子将“人才质量模型”分为三个方面:第一，知识；第二，经验；第三，能力，所有这些都是不可或缺的。西门子在招聘和使用人才时使用这一模式。在这三个方面中，他们最看重能力，其次是经验，最后是知识。西门子独特的用人理念和有效的人才管理模式使其始终走在世界电子电气行业的前列。同时，西门子的用人理念也给我们带来了如下启示:人才的层次性决定了人才的目标应该是准确的，这就要求企业的人力资源部门拓宽人才的使用途径，创新用人机制，积极探索人才使用的新途径和新方法，并把它们作为自己的能力和岗位来使用，这样才能真正的用好人才。

-用于人。一个人的能力是大是小，但是如果他把它用在正确的位置上，他就能发挥最大的作用。在人才的使用上，要避免大材小用、大材小用等现象，特别是要打破尊老爱幼的旧习惯，坚持任人唯贤、德才兼备的原则，做到德才兼备，不求无过；有必要坚持标准，而不是坚持一种模式；这不仅取决于资历，还取决于有资历的人才。只有以马为马，以车为车，以善任为人所知，以量为用，不断完善人才使用的新机制，才能达到“智者尽其才，勇者尽其才，仁者播撒智慧，信者行忠”的目的。

选择最好的并使用它。选拔和使用一流人才，必须反对和摒弃选拔少数人和在少数人中选拔人的弊端，树立和坚持“人力资源是第一资源”的理念，通过公开平等的竞争机制、能上能下的新陈代谢机制、科学规范的评价机制和变相的赛马三种机制来保证人才的选拔；用“三个观点、三个选择”来保证对人才的最佳选择，即看到学历不仅仅是学历，还要做选举；看资历，而不仅仅是资历，选择有能力的；看看你的性格并不重要。选择愿意做这件事的人。只有这样，才能准确地选择和使用人才，使上面的人被说服，下面的人被说服。

-选择长和使用它。领导者的职责是把各种各样的人才放在能够充分发挥他们特长的地方，只有当他们被利用时，他们才能充分利用他们。为了选择优势并加以利用，我们必须做三件事:第一，让他们短小精悍，发挥他们的优势，也就是把专业人员放在最适合个人优势的位置上，而不是一叶障目，满不在乎，我们必须着眼于主流和发展，利用他们的优势来正确地利用他们；二是综合评价专业类别和个人专业的人才，建立人才信息库，划分人才类型，实施分类培训，扬长避短，量体裁衣，根据工作需要进行人员配置；第三，我们应该选择最好的候选人，用最好的人来保证人尽其才，为人才提供施展才华的舞台，让想做事情的人能做事情，能做事情的人能做事情。