'华棱模式＂由内而外崛起的振兴征途

来源：中国企业信息网作者：郑衣冠更新时间：2020-08-11 03:29:02阅读：

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经过11年的艰苦努力，吕林燕不仅在国内专用汽车市场处于领先地位，而且在重型卡车领域也迅速崛起。300万的资产如滚雪球般增长到40亿元，被著名经济学家李一宁称为“星马现象”。

“吕林燕模式”的验证

说到重型汽车，人们过去常常向外数手指(外国品牌)；今天，“吕林燕重工”才是真正让人感到骄傲和自豪的。2002年，安徽华菱在没有资金、没有技术、没有人才、没有生产资源的困境下，与日本三菱扶桑公司签订了10年双赢的技术引进协议，在引进、消化吸收和自主创新的互动过程中实现了跨越式的快速发展。如今，安徽华菱汽车集团有限公司不仅净资产5亿元，固定资产8亿元，总资产超过10亿元。公司雇佣了1200名员工。吕林燕集团拥有一流的工艺设备和强大的技术开发能力，已形成年产2万辆重型卡车的生产能力，成为中国重要的重型卡车研发基地。

找到正确的目标，在技术改造中努力起步

一流的企业离不开优秀的“管家”。作为吕林燕汽车集团有限公司的董事长兼总经理，刘汉儒在企业的快速发展中起着至关重要的领导作用。

安徽华凌汽车集团有限公司的前身是安徽星马汽车有限公司..始建于1970年10月，原名马鞍山建材机械厂，1994年改为马鞍山专用车厂。自建厂以来，马鞍山市政府没有投入一分钱。70多名员工从城建系统调入，设备从城建系统企业调入。这个车间是用芦苇垫建造的。在计划经济时代，国有企业从设备和原材料采购到产品销售都必须纳入计划。虽然机械制造厂也是国有企业，但还没有纳入计划，从设备和原材料采购到产品销售都必须自己解决。为了购买生产设备和原材料，机器制造厂使用了一切手段，如领导、亲戚、朋友和同学；为了销售产品，销售人员端上茶，把地板扫向采购单位。从最初的钢筋切割机到减速机，到1979年第一辆散装水泥车的开发，企业经历了最困难的时期。

俗话说:火车跑得快，全靠前面的皮带。刘汉儒，1988年毕业于合肥工业大学动力机械系，凭着扎实的基础加入马鞍山建材机械厂，担任技术员、车间主任、技术科长、厂长助理。经过几年的基层培训，他于1994年6月担任厂长，正式成为马鞍山专用汽车厂厂长。

上任后，为了尽快使企业走出困境，他着力深化企业内部改革，实施管理创新，建立了一套“科技为先导，市场为中心”，“就业靠竞争，收入靠贡献”的良性动力机制，带领公司发展自己的品牌，引进创新，从一个地方国有小工厂发展成为一个总资产30亿元，集重卡底盘和国内最大的专用汽车制造为一体的集团公司。

在此期间，企业内部三个技术改造项目的成功实施，真正为吕林燕扭转了局面，进入了快速发展的轨道。第一个技术改造项目，脉冲泵的开发，筹集了60万美元的资金，于1984年开始，1985年完成。第二个技术改造项目筹集资金150万英镑，从1986年开始，1989年完成，散装水泥车的生产能力从85辆增加到200辆。自此，工程机械厂散装水泥车的销量进入中国同行业前列。第三个项目是对500辆散装水泥专用车进行技术改造。1992年开始申请技术改造贷款2080万元。1992年，机器制造厂的固定资产只有300万元，员工超过200人。这样一个小企业用其固定资产近七倍的贷款进行技术改造，风险是可以想象的。没有一家地方银行愿意放贷，而只是争取国家项目批准。在多方支持下，该项目最终被国家经贸委批准。1995年项目建成后，散装水泥车的生产能力从200辆增加到500辆。三项技术改革使一个陷入困境的小企业成为中国散装水泥车的龙头企业。

从1995年到2004年，吕林燕取得了十年的快速发展。1999年，企业开始实施2000辆散装水泥车的技术改造项目，2002年10月完成，生产能力提高到5000辆。随后，2002年，5000辆散装水泥车的技术改造项目于2003年6月启动并完成。2002年，在5000辆专用车技术改造项目完成之前，吕林燕融资8亿元与日本三菱扶桑公司开展技术合作，并开始建设1万条重型汽车底盘生产线。然而，这一次，“从事重型卡车”已经引起了许多反对的声音，因为公司内部的巨大风险。然而，作为企业的“家庭成员”，刘汉儒绝不会选择放弃。在顶住压力的同时，他积极谈论与三菱公司的合作，并最终与三菱扶桑签署了一项双赢的10年技术引进协议。

在与日本三菱公司的合作过程中，刘汉儒清楚地认识到产品依靠技术三分，依靠管理七分。虽然外国管理有僵化和教条的一面，但它非常适合从事产品。吕林燕与外国企业的差距不在于工厂设备等硬件；它在于对员工的管理和培训。有鉴于此，善于把握机会的刘汉儒鼓励公司员工与外国同行交流，学习外国文化中严谨的风格。通过不断的学习，吕林燕员工的敬业精神和责任感成为一种习惯。这样，我们不仅学习了国外的先进技术，而且加强了企业的内部管理。吕林燕员工经常说，刘汉儒通常不按常理出牌。虽然它经常超出每个人的预期，但它并不违反客观规律，也绝不是一个随机的决定。事实上，这些决定的背后是刘汉儒“密切关注国家政策变化，准确走在政策前面”的能力，以及刘汉儒对吕林燕自身、竞争对手和市场的全面把握。

吕林燕的产值在1998年刚刚超过1亿元，2002年达到15亿元，2003年增加到20亿元，2004年接近40亿元。吕林燕的成功再一次展示了刘汉儒非凡的管理能力，并多次荣获“十大杰出青年”、“十大风云人物”、“优秀企业经营者”、“马鞍山市委候补委员”、“马鞍山市人大代表”、“马鞍山市劳动模范”、“安徽省劳动模范”、“安徽省人大代表”、“省政府特殊津贴优秀专家”等荣誉称号。

优化管理，以创新推动发展

近年来，吕林燕始终坚持以改革促发展，制度创新给企业产生了巨大的活力。从1997年工厂转型为企业，到1999年，通过员工持股和债转股，工厂转型为股份公司，并于2003年成功上市。这一时期，不仅实施了全员雇佣和分配制度等一系列改革，而且企业内部治理结构进一步完善。

在华凌，企业牢固树立了“人力资源是第一资源”的理念。为了给科技人员提供施展才华的广阔舞台，保证引进技术的消化和创新，公司坚持把人才作为企业发展的最重要资源。

自主创新离不开人才。1994年，华菱只有四名大学生，占员工不到1%。近年来，吕林燕不遗余力地引进技术人才，通过招收学生、校友和村民等方式，从汽车行业骨干企业中引进了一大批专业技术人才。目前，吕林燕有200多名技术人员，占员工总数的10%以上。为了留住人才，刘汉儒实现了在事业和感情上留住人才的诺言。生活中，如配偶调动、子女入学、住房等。，给予技术人员无微不至的关怀和全力支持。在他们的职业生涯中，他们得到了充分的信任，并被委以重任。吕林燕重型卡车项目是由一个由20多名从不同单位引进的技术骨干组成的开发团队启动的。三年后，华菱重卡项目从20多名技术骨干和100多名员工发展到150多名技术人员和800多名员工，最终形成了一支庞大的汽车技术骨干队伍。同时，拥有世界一流的重型卡车生产线，并在三年内实现自主开发和自主品牌大规模生产，主要得益于吕林燕成功的人才战略。

可以说，吕林燕在引进人才和培训人才方面没有付出任何代价。吕林燕每年都派遣大量的技术人员和工人出国培训。近年来，已有300多人被派往日本、德国、美国、新加坡等国家接受培训。同时，邀请国内外专家来华凌进行技术交流。为了鼓励员工通过函授、自学和电大继续深造，华菱报销了70%的学费。董事长刘汉儒带头以身作则，利用业余时间攻读在职硕士学位。从领导者到员工，有意识的学习已经成为一种普遍的做法，吕林燕已经成为一个名副其实的学习型企业。

除了引进、培训和利用公司的技术人员，吕林燕还以各种方式与国内的大学和研究机构合作。吕林燕和中国汽车研究所完成了10，000辆重型卡车生产线和车间的设计。在自主开发重型卡车的过程中，吕林燕还与清华大学、合肥工业大学、同济大学等高校开展了技术合作。

在制度创新方面，吕林燕采用并行开发模式和组织机制，大大缩短了产品开发周期。吕林燕重卡只用了三年时间就独立发展起来，这在大型企业中是很难实现的。由于大型企业往往采用串行开发模式，开发任务被分配给独立的开发部门，下一个开发过程要等到上一个开发过程完成后才能进行。吕林燕重卡采用并行开发模式，20多名技术骨干组成一个开发团队，同时开发多个流程。

此外，以刘汉儒为首的吕林燕公司也非常重视企业文化建设，长期以来形成了具有吕林燕特色的自我发展、自我完善的企业文化。公司始终注重尊重和服务客户，以人为本，满足客户的个性化需求，形成了“以人为本，技术第一，创新为魂，追求卓越”的经营理念；追求“为客户创造价值，为企业创造效益，为社会创造财富，为员工创造机会”的经营宗旨。

文化的形成源于实践的不断积累。吕林燕独特的经营理念已经成为其未来品牌建设的内在动力。

塑造自主品牌，努力打造国际吕林燕

中国加入世贸组织后，一方面，中国经济呈现出快速发展的良好态势；另一方面，也暴露出国内企业自主创新能力差、缺乏自主品牌等重要问题。然而，由于缺乏品牌支持，许多中国制造的产品处于利润链的最低端，在国际市场上处于不利的竞争地位。如果中国制造的产品在经济全球化中长期处于产业链的最低端，它们只能永远为别人工作，成为外国品牌在中国赚钱的工具。十五届六中全会是一个重要的转折点。提出发展自主品牌、支持自主创新是未来的重要发展战略。

在别人还在大谈“自主品牌、自主创新、自主品牌国际化”的时候，安徽华菱抓住机遇，迅速发展成为国内汽车行业的一支重要力量，同时也对自主品牌和自主创新形成了自己独特的理解和见解，成为支撑华菱发展的重要指南。吕林燕高层的共识是“只有通过自主研发打造自己的品牌，才能有自己的利益”，他们甚至把“自主品牌国际化”作为吕林燕可持续发展的重要条件和目标。

在自主创新问题上，吕林燕汽车集团董事长刘汉儒有自己的看法。他在“全国汽车产品自主开发和获取能力研究软问题研讨会”上说，“在创新问题上，我认为99%+1%是创新。如果你一开始就改变了20%和30%，它将会变得面目全非；要理解创新的概念，就要注意消化和吸收。品牌是你的，你有自我发展的能力，你有发言权，你可以实现自主创新。我们应该学习韩国的民族精神，坚持自己的品牌而不是巴西的模式，成为世界组装厂。我们应该坚持自主发展。为什么这么多外资公司，如技术人员、工程师、高级工程师和经理，转而去民营企业？我认为可以有一个舞台让他们展示自己的才华。事实上，私营企业、外资企业和外资企业都在为国家做出贡献，解决就业和创造税收。有些人认为自主开发可以通过购买来实现。你买的是你自己的，你买的有能力。这种观点实际上并不完全正确。”

吕林燕的最高管理层也这么认为，并做了同样的事情。一方面，吕林燕积极引进日本三菱的先进技术；一方面，我们坚持积极消化、吸收和创新，坚持自己的品牌，牢牢把握话语权。

在短短的三年时间里，吕林燕并没有被动地通过引进三菱技术来接受国外技术，而是在消化吸收的基础上充分推动二次开发和累积创新，最终初步形成了以吕林燕品牌命名的重型卡车系列。在这个过程中，吕林燕不仅拥有完整的自主知识产权，而且有能力自主开发和不断开发和改进车辆。同时，整车匹配技术得到充分掌握。随着新吕林燕重型卡车的不断推出，在保证质量的前提下，生产了数千辆卡车，并有数百辆卡车出口到国际市场，初步站稳了脚跟，进入了全面发展时期。吕林燕重型卡车出口到中东，阿尔及利亚，摩洛哥和其他国家。2005年8月5日，500辆吕林燕重型卡车出口阿尔及利亚，成为国内重型卡车最大的单一出口国。

同时，吕林燕还与许多外国公司合作，充分利用国内重型车辆的零部件配套系统。一方面，它防止了关键技术和零部件被他人控制，同时，重型汽车高端产品的国产化率达到60%，而低端产品完全国产化。为了确保产品具有自主知识产权的地位，吕林燕集团始终坚持自主开发装配设计等核心技术，注重车辆系统的匹配、集成和优化，并彻底掌握车辆设计的知识产权。

理论源于实践，同时又指导实践。2005年，吕林燕汽车实现了三大突破:一是吕林燕重卡底盘六次出口海外，国际化战略取得突破；二是吕林燕成为中国制造业增长最快的60家“自有品牌企业”之一；三是经营规模实现新突破，年生产销售3000多辆，销售收入近9亿元，成为2005年中国重卡市场新的“黑马”！

自主R&D和创新是自主品牌国际化的基础。如果你想成为世界级的企业，你必须利用国际资源，开拓国际市场。然而，民族品牌是实现企业国际化的唯一途径。这只有从汽车工业的发展现实来看才是清楚的。中国几大汽车制造商引进外国品牌已经快20年了，但是他们能走向国际市场吗？艰难。原因是外国品牌所有者只将它定义为中国市场上的一家工厂。但是，起步较晚的奇瑞和吉利，有自己的品牌，有发言权，可以自主研发，自主创新，发展自己的特色，逐步形成自己的核心竞争力。然而，他们已经成功进入国际市场，成为中国汽车的主力军。可以看出，有了自主品牌，它可能不是一个成功的国际企业；但是要成为一个成功的国际企业，你必须有自己的品牌！只有拥有自己的品牌，才能形成核心竞争力，为企业的发展积累实力，最终成功进入国际市场。吕林燕有自己的品牌，所以它可以规划自己的国际发展。现在，我们正在走向国际化。在这个过程中，我们边走边学，逐步形成和壮大我们自己的科研实力，使吕林燕具备核心竞争力。吕林燕人坚信这种模式会成功。

众所周知，要实现企业的国际化，首先必须熟悉国际生产体系和市场体系，并具备合理的市场服务能力。这对初创企业来说往往很困难。因此，在打造自主品牌的过程中，协调好国际市场和国内市场的关系是极其重要的。从已经在世界上开拓了一定市场的国内企业来看，海尔、华为等企业都是先立足国内市场，在国内市场站稳脚跟后再进入国际市场，这样在中国就有了更好的基础，同时也积累了一定的资源。吕林燕开始这样认为。然而，在实践中，由于国际市场的推动，他们修改了原来的计划。2005年，也就是吕林燕重型卡车正式上市的第一年，出口约占生产和销售总额的20%。外国商人对吕林燕重型车辆表现出浓厚的兴趣，到目前为止，这种需求仍在扩大。吕林燕不仅实现了国际品牌销售，还推动企业加强生产、提高质量、加强服务体系建设，并敦促吕林燕改善企业内部管理和绩效，从而提升企业整体素质。

与国内市场相比，国际市场，尤其是欧美市场经济发展更加充分，这不仅为国内企业走出去提供了有利的成长环境，也为国内企业在更大的环境中学习、体验、提高自己提供了重要的平台。刘汉儒对吕林燕国际化发展方向做出了独特的理解。他说:“只有实施国际化战略，才能保持和扩大已取得的成绩，解决企业长远发展的根本问题，把竞争对手从国内转移到国际，使企业从传统的国内竞争领域转向更加激烈的国际领域；只有这样，才能使企业的内部机制与国际接轨，全面提升企业的综合竞争力，使企业建立起一个能够在新的平台上参与国际竞争的保障体系，从根本上找到发展之路。在走出去的过程中，我们可以努力培养自主研发的能力，形成和增强我们的核心竞争力，使我们自己的汽车能够更好地走出去，走向国际舞台，从而更好地成长。”

同时，自主品牌的国际化必须坚持高科技含量的道路。过去，国内自有品牌产品出口到国外总是给人技术水平低的印象。此类产品没有长期核心竞争优势，但主要依靠短期价格优势。太低的利润使这些企业很难积累足够的资金进行独立的技术开发。没有独立的技术开发，他们只能从事低水平的组装和加工，获得低利润。这种低水平的恶性循环最终会阻碍企业的发展。一旦价格优势不存在，对这些企业的打击将是致命的。现在这已经成为中国的共识，而吕林燕的最高管理层是最早觉醒的人之一。刘汉儒说:“我们不能再卖便宜货了，我们已经消耗了煤炭和石油，出口初级产品不利于可持续发展。冷静地想一想，如果你想造一辆车，没有高科技你走不了多远，如果你没有自己的品牌和知识产权，你就没有发言权。企业核心竞争力难以形成，难以长期在国际市场上与国际品牌竞争，企业难以实现可持续发展。”

国际市场有一个完全发达的市场经济，但这并不意味着国际化没有风险和挑战。“像吕林燕这样刚刚走上国际化道路的企业，对海外环境和文化了解不多，应该努力学习，尽快适应。我国的市场经济起步较晚，由国家推动，被许多发达国家批评为“非市场经济”，导致许多企业对国际规则缺乏熟悉和掌握。近年来，国内产品频频遭到外国的反倾销，这就是最好的例子。因此，掌握和理解市场经济的商业规则，熟练运用相关的法律制度和规则，是国内企业在国际市场上驰骋的先决条件。”这是刘汉儒自己的观点，诠释了所有华菱人对自己品牌国际化的认识，以及战前他们进入国际市场与国际大品牌竞争的思想准备。