家族企业要敢于革新创变

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家族企业组织结构的演变

Ab公司成立于1994年。主要产品有整流器、开关、稳压器等二极管半导体器件，还涉及广告、外贸等相关领域。在过去的15年里，ab公司在优秀产品、优秀领导和一批企业家的共同努力下取得了快速发展。企业也从一个固定资产只有100万元、员工10多人的小工厂，发展成为一个资产超过1亿元、员工近1000人的现代化企业，实现了现代企业制度的建立和资本的扩张。Ab公司发展非常迅速，正如《从卓越到卓越》一书所说，从卓越到卓越的转变过程绝对不是一蹴而就的。一个成功的公司不是由一个果断的行动、一个伟大的计划、一个致命的创意、一个好运气或一瞬间的灵感创造出来的。相反，转变的过程似乎是不断地把一个巨大的轮子推向一个方向，轮子不停地转动，积累的动能越来越大，终于在转折点上取得了突破。Ab公司的开拓性进步也是通过反复的组织创新和变革实现的，并在实践中不断与环境相结合。

ab公司成立之初，由于产品单一，人员结构简单，没有组织，公司所有成员都是总经理的家人或朋友。出纳和会计由婆婆兼任，市场和财务在一个部门，质量管理和技术也在一个部门；总经理蔡是企业的所有者，负责管理企业的各个部门。李副总经理一直是蔡的“铁哥们”，负责销售。但是，由于销售环节是开拓市场、发展企业的重要环节，蔡一直非常重视销售部门的工作，销售部门的工作往往是由总经理亲自指导的。如果ab公司此时也是一个组织结构，那么这个组织结构应该被看作是一个非常简单的线性结构:

在公司发展之初，这种结构仍然具有一定的优势。对于总经理来说，根据资本追求利润最大化的理论，他必须不断努力工作，对自己企业的成败负全部责任，不存在损害所有者利益的机会主义行为；对于员工来说，因为他们都是家庭成员，所以每个人的目标都是利润最大化。只要能得到福利，他们就会努力工作，加班加点；此外，由于其规模小，对市场变化反应快，在激烈的市场竞争中，它能以其高质量、高效率和独特的“小企业服务”轻松穿梭于大企业之间。由于全体员工的努力，公司发展迅速，在短短几年内，公司的数量和资产增加了几倍。然而，随着规模的逐渐扩大，蔡先生发现他的任务越来越重，就好像身后有一座大山，他无法前进。直线管理系统使他无暇考虑公司的长远战略发展，各部门和公司的工作因职责不清、界限不清而相互矛盾。随着产品销售领域的逐步扩大，企业的国际化迫在眉睫，合作市场要求企业有健全的管理机制来维持公司的发展。蔡意识到，现有的组织结构已不能满足市场快速变化的需要，必须进行改革。起初，他也想改革自己，但经过初步尝试，他发现由于家族企业的固有特点，家族管理的束缚使改革根本不可能。为了发展一个企业，从外部聘请职业经理人可能是最好的方法。然而，家族企业家往往具有这样一个特征:他们往往将企业视为家族财产的延伸，不愿意分散所有权进行全面控制。蔡宗面临着一个重要的选择:要么把企业的发展置于家族利益之下，失去发展的机会，要么不怕牺牲家族的控制权，追求企业的成长，把商业目的放在首位。

经过反复权衡，蔡始终选择了后者。他煞费苦心地到处选拔人才，最后从一家大型国有企业中选拔出张。张一直是一个优秀的管理人才，在大型企业有十多年的管理经验，尤其是在组织设计和市场开发方面。在仔细分析了ab公司现有的组织结构和市场情况后，张先生认为ab公司是一个很有发展潜力的企业，应该能够给他提供一个很好的发展空空间，所以他欣然同意。上任后的第一件事就是从企业所处的危机中寻找问题，以前瞻性的眼光解决问题，进行大刀阔斧的改革，在原有组织结构的基础上建立新的组织结构(如上一页所示)。

由此可见，张始终采用的是以市场营销为核心功能的组织结构，总体上仍属于传统的组织结构模式。然而，对于像ab公司这样的中型家族企业来说，这种组织设计图明显优于传统的简单直线结构。张先生遵循“设置结构”的原则。目标第一”；职能分工，分类设岗；分工明确，评估依据充分；“始终跟踪、循环创新”的四项原则明确区分了各职能部门的权利和责任，使每个部门都有自己明确的部门目标，解决了以往的投诉、指责和推诿。员工的集体荣誉感和责任感得到充分调动，使企业进入良性改革循环；同时，我们不断加强管理，努力提高管理者和员工的决策素质，经常为员工提供接受专业培训的机会，努力把企业建成学习型组织；吸收非家庭成员参与管理，为企业注入新鲜血液，协调非家庭员工特别是高级管理人员与家庭成员之间的关系，严格按照员工对公司的贡献进行奖励和提升，最大限度地减少家庭成员对企业奖惩制度的负面影响；组织相关部门狠抓质量管理，通过iso9000质量体系认证，为企业进入国际化经营做好准备；在营销方面，努力确保老客户，同时开拓新客户，加强销售收款管理，缩短收款时间，加快现金流，公司的利润和生产能力在一年多的时间里翻了一番。Ab公司呈现出欣欣向荣的景象。

然而，通往成功的道路并不总是平坦的。随着企业的快速发展，组织问题造成的混乱基本上被冲淡了，但蔡宗有了新的危机感。他聘请章宗时，规划了企业的发展前景，基本上想发展成股份制企业；但是，随着企业利润的不断增加，蔡的矛盾也越来越大:你想成为股份制企业吗？虽然这有利于企业的发展，但也意味着家族企业的终结。就公司的发展速度而言，蔡宗和章宗也有冲突。作为企业的所有者，蔡宗认为企业发展得越快越好，并要求章宗尽快开拓市场，增加销量。从管理者的角度来看，章宗认为公司目前的规模与公司的发展速度不成比例。如果扩张过快，可能会导致企业资金周转不灵，使企业陷入困境，所以应该循序渐进地发展。这些矛盾给工作造成了障碍，导致蔡宗与章宗之间出现了各种摩擦和不快，蔡宗甚至在考虑是否留章宗在ab公司继续发展。

ab公司的案例向我们揭示了中国家族企业从崛起到繁荣的成功与挫折。在家族企业发展过程中，根据企业发展阶段和规模扩张的客观要求，及时调整企业的组织设计非常重要，这样可以从组织系统上避免和降低家族企业成长中的风险。因此，在成长发展过程中，家族企业应加强企业发展的组织结构调整和制度创新，并将其作为企业需要解决的核心问题之一。另一方面，ab公司成长的困惑也告诉我们，家族式管理的内在束缚在中国的家族企业中依然存在。能否实现长期可持续发展，需要从企业家的观念、企业的组织设计、企业的发展规划等方面进行一系列更为深刻的改革。，并在不断冲击的市场竞争中发展出一套适合中国家族企业发展的管理经验。

企业的发展是一个从低级到高级，从非标准到标准的过程。家族企业也是如此。Ab公司是中国家族企业的典型代表。在中国，数百家类似ab公司的家族企业在市场竞争和企业发展中起起落落。通过ab公司的案例，我们可以总结出中国家族企业的一些弱点，并结合ab公司的实践找到更好的解决这些弱点的方法。

中国有数以千计的家族企业，但是发展这些企业的人太少了。许多家族企业一开始都很成功。像ab公司一样，虽然没有严谨、科学的组织结构和管理方法，但只有凭借家族企业固有的生存压力和家族利益最大化等特点，才能在市场竞争中占据一席之地。然而，随着家族企业的逐渐成长，家族企业的弱点已经暴露出来，甚至出现了内部危机甚至企业的分化，从而使得原本繁荣的企业从繁荣走向衰落。无论如何，ab公司的张能够迅速采取适当的改革措施，重振ab公司的繁荣，因为他能够从企业所处的危机中寻找问题，以前瞻性的眼光解决问题。因此，找出家族企业的弊端是非常重要的。

一般来说，家族企业的缺点可以概括如下:

1.缺乏规划基础

许多家族企业在规划阶段忽略了“预测”和“分析”，一味追求利润最大化。这种缺乏规划和分析性的规划往往会导致实践操作的不佳。

2.裙带关系的推广，激励和监督机制不健全

这是中国家族企业普遍存在的问题。家族之外的管理者很难进入决策层，所有者将面临改革的重重阻力。就像ab公司的蔡宗一样，他不得不依靠外部力量进行改革。随着企业规模的扩大，其发展不可能仅仅依靠企业家的单方面努力，而是依靠管理人员、技术人员和普通员工的共同努力，因此家族企业不得不雇佣外援队伍。然而，尽管许多家族企业都聘请了外部人才，但他们并没有建立起与企业成长中的责任相适应的激励机制和约束监督机制。当高级管理人员认为他们的要求没有得到满足时，他们会以其他方式满足这些要求，这最终对企业的发展没有好处。

3.沟通没有规则可循，管理者和企业主之间有许多矛盾

虽然许多家族企业已经建立了沟通系统，但许多企业仍然拥有老板的最终决定权。无论如何，老板可能会完全抛弃沟通系统而发号施令，这使得主管和下属之间的沟通变得杂乱无章。有些企业雇佣了经理，就像ab公司一样，但是经理的管理理念和企业主的愿望之间存在着各种矛盾。ab公司的混乱可以说是大多数家族企业的混乱之一。

4.操作失控了

许多家族企业主只关心市场规模的扩大和销量的增长，认为有市场就会有利润，但这往往会导致过度的通货膨胀。在ab公司，张先生的想法应该是合理的，公司的发展速度必须与其规模相匹配；否则，就像一匹拉着几十吨货物的小马，它最终会累得筋疲力尽，最终一无所获。家族企业主的这种心态必须调整。

5.缺乏科学的“企业方法”，组织建设跟不上

在过去的20年里，太多的中国家族企业经历了“从井喷到雪崩”的过程，许多知名的家族企业凭借“在一定时期内拥有领先的技术，在很短的时间内夺取了大量的市场份额”而发展起来。最后，由于缺乏合理的组织设计和科学的管理方法，“每一个都已经领先了三至五年。”组织设计的缺失是家族企业无法健康成长的核心问题，因此在家族企业的发展中有必要加强组织结构的调整和制度创新。

组织结构的调整和制度创新必须从管理的基本原则出发，结合企业的实际情况，找出一种符合中国文化的企业组织形式。在短期或长期的经营管理过程中，企业必须随时掌握这些原则，并随时在组织设计、岗位设计和绩效指标方面进行必要的创新。具体来说，中国家族企业在组织设计过程中应考虑以下几个方面:

1.家族企业产权的社会化和分散化

由于产权结构和企业家的杰出贡献，家族企业能够在发展的早期阶段保持个人和家庭的所有权和决策权。然而，由于家族企业本身的一些封闭性缺陷和企业的长期发展目标，它过于依赖家族成员而不能很好地利用外来者的技能，这就导致了单一家族所有制与企业成长(即分散所有制)之间的矛盾。Ab公司在选择引进外来人才时的顾虑几乎是所有家族企业主都必须面对的问题，蔡宗的想法也是一个值得称道的想法。他选择了企业的成长作为主要目标，因为大企业的产权不能过分集中，而股份的社会化和分散化是客观趋势，而产权的分散化可以延长家族企业的寿命。随着企业的成长，家族企业应逐步建立和完善各项规章制度，不断加强管理，探索适合企业发展的道路。

2.企业家观念的转变

ab公司的蔡宗应该说是一个思想开放的企业家。他可以放弃对企业的绝对领导权，选择其他人才，这是非常值得称道的。然而，家族企业的企业家在思考时总是有一个无法克服的困难:很难说服自己将自己的财富分给别人。因此，即使是聪明的蔡也总是在以后是否真的进行股份制改革的问题上犹豫不决。事实上，用不同的方式思考可能更容易。想象一下，如果没有外来者的帮助和贡献，企业不会发展得这么快。现在，即使一些股份被分割，留在手中的股份的绝对价值仍然高于家庭单独获得的利润的全部价值。如果处理得当，企业家不会失去企业所有权。这不仅增加了利润，扩大了规模，而且还保留了企业的所有者。为什么不呢？总而言之，家庭的收入是以整个企业的发展为基础的，只有企业发展了，家庭的利益才能得到保障。因此，中国的家族企业家必须三思而后行。

3.通过完善公司制度和治理结构，企业由“人治”向“法治”转变

在企业成长过程中，建立与企业发展相适应的完善的管理体系和公司治理结构是非常重要的。企业规模越大，管理起来就越困难。如果没有严格的组织和等级管理制度，它将是一个非常危险的未来，作为规范使用人，物，财政和材料的标准。因此，家族企业必须建立规章制度，依靠规章制度的力量来管理，逐步实现理性化、层次化、制度化和科学化管理，依靠组织的力量来促进发展。ab公司总经理张设计的以市场营销为核心职能的组织结构，是根据公司实际情况制定的较为合适的组织结构，如:考虑到企业规模小的实际情况，设立一个综合部门，将多个工作职能放在一个部门，避免人员过多；由于产品的特殊性，一些供应和销售都是半成品。根据这个特点，采购和销售放在一个部门，等等。基本上，责任明确，分工明确。其他家族企业也是如此。在组织模式的选择和设计中，应根据公司的实际情况制定完善的公司制度和治理结构，使企业能够从人治向法治转变，并随着环境的变化及时调整组织结构以适应新的形势。但是，在企业成长过程中，我们应该坚持简单而不是复杂的原则，适当维护所有者和主要决策者的领导权威，避免管理失控从集权走向过度分权。

4.从先进经验中学习

家族企业的管理没有固定的模式，只能摸着石头过河。因此，我们应该积极借鉴其他企业的先进管理方法和科学的组织设计，并结合公司的实际情况加以应用。ab公司总经理张提出“先定结构、先定目标；职能分工，分类设岗；分工明确，评估依据充分；“始终跟踪、循环创新”四项原则是一种好的组织设计方法。此外，目标的制定必须有科学依据；在设计部门职能时，应充分考虑人力资源的适当使用；在工作设计和工作执行中，我们应该善于沟通，提高领导能力；绩效评估既要有激励机制，又要有控制机制。公司应该逐步形成并有自己的运作模式。一旦市场环境发生变化，运营模式将自动适应“刺激”带来的变化，这种变化将永远持续下去。