选择长久还是短暂

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蓝色的海洋是短暂的，很快就会变成红海。对于我们的企业来说，更重要的是学会在红海生存，在红海创造差异。基于企业内部差异的蓝船战略将让您的企业在红海和蓝海自由航行。

蓝色海洋战略

壮丽的海市蜃楼。

毫无疑问，蓝海战略的提出给那些在绝望中模仿、在竞争困境中挣扎的企业留下了深刻的印象，并且描绘了一个无人竞争的蛋糕，描绘了一个自由航行的蓝海。热情高涨，企业开始在眩晕的幻觉中向蓝海战略致敬。我们承认思维的改变会给企业带来启示，但对于大多数企业来说，失去海市蜃楼的理由无疑是危险的。

蓝海战略认为，最高水平的竞争是进入无人竞争的领域。如果有这样一个领域，那么我认为对大多数企业来说，它与美丽的海市蜃楼没有什么不同。我欣赏波特所说的“战略在于形成差异”，但我不认为差异在于开放不同的市场。

中国企业习惯于模仿，而中国市场充满了相似之处，所以我们呼吁差异。我们谴责在街上看到一家餐馆生意兴隆的行为，而其他人也开类似的餐馆，这导致市场饱和并相继关闭。在这个时候，如果你是一个蓝色海洋的战略家，你应该在马路对面开一个茶馆来制造差异，分享客流，但是我认为对面可能在几个月内就会挤满茶馆，你也会关门。一个人擅长开车，但不撞上别人并不保证别人不会撞上你。如果你想让别人不去抢蛋糕，自己做蛋糕是非常困难的。

因此，蓝海战略需要几个条件:1 .企业善于创新和开拓新市场。不是每个企业都有这种能力。 2。有足够的战略持久性或进入壁垒，或获得足够的先发优势，否则就是为别人做婚纱，为别人踩地雷；3.如果是短期的利益导向，在跟进后立即撤退对其他人来说仍然是有利可图的，除了它不会损害企业的整体战略。

满足上述条件并不容易。不同的客户群总是有限的，所以蓝色海洋也是有限的。许多企业必须在红海国家之间的有限差异客户，所以蓝海是美丽的，但短暂的，甚至是虚幻的。

蓝海思维

狭义分化

蓝海思维本质上是一种差异化思维，但它是一种狭义的差异化思维。

1.差异分为内部差异和外部差异

对于买方市场的企业来说，差异的形成无疑是最重要的。甚至成本领先战略也在形成差异，这就是成本差异。然而，根据差异的不同来源，我们可以将差异分为内部差异和外部差异。与企业本身的差异是内部差异，而与企业外部的差异是外部差异。除了少数垄断性的外部差异(如区位差异)，外部差异的实现和持续需要内部差异的支持。蓝海战略强调市场差异，如果没有内部差异的支持，市场差异只会转瞬即逝。

2.蓝海的存在需要不同的客户群体

追求蓝色海洋的企业没有蓝色海洋多。蓝色海洋的存在不是虚幻的想象，也不是一种热情所能追求的。蓝海的存在源于需求差异足够大的客户群，这与消费者需求的多元化有关。在一个严格受预算限制或有类似需求的市场中，很难打开蓝海。对蓝色海洋的过度诉求和对蓝色海洋的非理性追求，无异于刻意的分化行为，是无根的、被动的水。

3.蓝色海洋的实施需要企业的创新和战略耐力

蓝海战略的实施要求企业具备足够的创新能力和保持优势的能力。创新型企业和高效型企业都有各自的优势，所以让一个没有创新的企业以高效率去追求蓝色的海洋并没有什么不同。创新和创造一个新的领域，首先要考虑的是先发优势，是否具有战略持久性，是否能够在竞争对手跟进之前形成有效的进入壁垒，或者时机领先是否能够为企业提供一个提升竞争平台的跳板。这对尝试不同领域的企业非常重要。否则，他们会白白为其他企业探索道路，或踩上地雷，或轻松教育消费者和培育市场，但他们很容易被竞争对手超越甚至取代，他们会白白为别人做婚纱。

4.蓝色海洋思维限制了空的差异

策略在于塑造差异，这无疑是正确的，但有必要对差异的塑造有一个清晰的认识。笔者认为，红海中的相同企业并不一定意味着相同的竞争，但红海中的相同企业可以制造差异。作者认为通过市场塑造差异是差异化的途径之一，但强调蓝海思维的差异化会限制企业差异化的空效应。业务领域和消费群体的差异都是差异的来源，而企业自身能力、品牌形象和经营模式的差异也是差异的来源，这就是空.的有效差异此外，外部差异的实现必须由内部差异来保证，否则就是短期差异和无效差异。

蓝船战略

内部差异化是企业导航

作者认为红海是正常的状态，而蓝海是短暂的，很快就会变成红海。也许对我们的企业来说，更重要的是学会在红海生存，学会在红海塑造差异。试图削弱买方市场的竞争是对的，但这种差异不仅是行业的差异，也是业务领域的差异，因此我们应该寻求在同一个行业中形成这种差异。也就是说，蓝色的海洋非常有限，而红色的海洋仍然有许多不同之处。因此，学会在红海塑造差异是最重要的，所以笔者提出了蓝船战略。

与蓝海战略不同，蓝船战略强调通过内部差异创造差异化。根据企业的经营类型，我们也分为蓝船和红船。所谓红船是指与资源和运营模式相似的竞争对手竞争的企业，所谓蓝船是指与资源和运营模式不同的竞争对手竞争的企业。当然，我们在这里的蓝船战略可以通过在价值链中扩张来创建差异化的空航运公司。蓝海战略和蓝船战略的区别如下:

1.创造一艘独特的蓝色飞船

自然界的生存法则可以给我们很多启示。任何现存的物种都有自己的生存方式和独特的生存能力。因此，当我们看到一条大蟒蛇并惊叹它的巨大力量时，绝对没有必要担心其他小蛇能否存活。小蛇通常可以靠毒力或自身的灵活性生存，但在空三空的海洋和陆地上有无数的生物物种，这对企业来说是非常大的，由它们自己创造有效而有区别的空是非常大的。

对于船只来说，建造的材料和原理是不同的，制造的船只也是不同的，所以它们可以在数百场比赛中竞争。对于实施蓝船战略的企业来说，企业的资源也是多样化的，如客户资源、供应商资源、渠道资源、人力资源、财务资源等。连接企业资源的方式也有很多，如整合、多元化、专业化、虚拟化等。通过不同的资源组合和差异化的连接形式，可以建造有竞争力的蓝色船只，可以建造独特的蓝色船只，还可以在红海中游泳。

因此，恶性竞争一般发生在行业相同、经营模式相似、产品不一样等情况下。蓝船的建立可以使企业通过自身的差异化来避免类似的竞争，这是一种更加有效和持久的差异化方式。

2.选择适合蓝船的海洋

没有蓝色的大海是好的。如果一只被狼追赶的牛逃进一条湍急的河流，它会被淹死。没有人竞争的领域不一定是最好的。对于蓝色飞船来说，它也应该适合它自己的海洋。任何优势都应该有一个充分发挥其优势的外部环境。蓝色的船是内部优势，而海洋是外部环境。只有内外和谐才能使企业立于不败之地。

因此，对于实施蓝船战略的企业来说，无论是蓝海还是红海，能够突破蓝海和红海的局限，充分发挥其优势的海洋都是最好的海洋。实施蓝船战略的企业不会因为激烈的竞争而逃避，也不会因为不适合自己的蓝色海洋而失去理智。

3.打破规则，选择适合你的导航模式

俗话说:“一流企业制造标准，二流企业制造品牌，三流企业制造产品”，标准应该是一种类似游戏规则的表达形式。大企业希望建立行业的竞争规则和游戏规则，但作为游戏规则的制定者，规则往往是根据大企业的利益设计的。小企业一旦完全按照大企业的游戏规则参与游戏，就会自动处于劣势，难以发挥自己的优势。因此，对于非行业领导者来说，在与领导者竞争时，我们应该考虑如何打破领导者建立的游戏规则，选择适合自己优势的竞争方式。

强者有强者的竞争逻辑和规则，而弱者也有弱者的竞争逻辑和规则，所以区别不仅在于做不同的事情，而且在于以不同的方式做事情，即使是做同样的事情。因为，即使你做了不同的事情，也很难阻止别人模仿你。如果弱者被强者引导，并试图以同样的竞争逻辑和方式对抗强者，他们将被击败。根据自己独特的优势选择一种独特的方式来做事是明智的。

因此，实施蓝船战略的企业可以根据自身的特点选择自己的游戏规则，确定自己的航行方式，通过对运营模式和游戏规则的选择，在更大程度上创造差异化。

戴尔蓝船战略

打破坚冰，葬身大海的方法

戴尔作为个人电脑行业的一匹黑马，已经成为该行业的领导者，并为广大消费者所熟知。然而，戴尔这颗冉冉升起的新星的崛起并不是得益于蓝色海洋战略，而是蓝船战略，破冰和在死海中航行。

在戴尔发展的时候，个人电脑市场已经是一片死海。1998年，在ibm总裁提出“个人电脑已死”的观点后，市场研究机构不断预测，由于激烈竞争造成的损失逐渐扩大，一些前10名个人电脑制造商将退出市场或投资其他it业务。全球第三大个人电脑公司惠普(Hewlett-Packard)收购了全球第二大个人电脑公司康柏(compaq)，以换取250亿美元的股权，这表明个人电脑行业在2001年上半年经历了过去20年来最严酷的冬天，最终比dataquest预测的至少一家大型个人电脑公司将在2005年前退出市场早了三年。

然而，在竞争如此激烈的个人电脑行业，戴尔凭借其差异化的运营模式立于不败之地，并取得了巨大的成就。戴尔计算机成立于1984年，是全球计算机行业发展最快的公司。在过去的十年里，税后净值增长率一直位居第一。1998年，股票价格上涨了200%以上。它是在s p500和nasdaq100股票价格中利润最大的公司。1998年，它在全球信息技术行业100强中排名第一。在1999年《财富》杂志评选的“100家增长最快的企业”中，戴尔电脑的股东权益回报率、

基于“直销是 直销”的商业模式，戴尔一直运作得非常成功，从而避免了通过付费电话直接为客户服务，并且只有在客户确认购买电脑后才会放置所有电脑部件。这种直销商业模式不仅抛弃了经销商，还避免了库存问题。所有节省的成本都会返还给戴尔计算机的客户。因此，戴尔电脑在个人电脑市场上占据了相当大的份额。

接下来，戴尔发现了另一种更“创新”的方法——将自己重新定位为一个使用长期合同和信息网络并与供应商系统紧密联系的中心。而新技术的使用有助于在互联网世界抢占先机，目前，通过网络完成的销售和客户服务几乎达到所有新业务量的30%，这可以说是相当成功的，但是戴尔和他的客户之间没有传统的物流配送网络系统。

在戴尔成立之初，它追求的是有效的差异，而不是蓝色的海洋。差异化运营模式创造的蓝色飞船让戴尔在个人电脑的死海中一路疾驰。