管理需要柔化的一面

本篇文章5813字，读完约15分钟

目前，“软管理”建设滞后是项目管理体系建设中的一个突出问题。正是对项目软管理的认识不足、重视不够和建设滞后，导致了项目实施过程中一系列难以解决的实际问题。

管理中的“软”与“硬”

从现代管理的基本认识出发，根据管理领域，工作对象的有效完成需要四个管理内容:组织管理、业务管理、职能管理和绩效管理。职能管理为业务管理提供专门服务，并控制业务管理流程。绩效管理致力于推动(鼓励和约束)各种业务实体和职能管理实体——虽然绩效管理可以分为职能管理，但它应在职能差异、行动对象和重要性方面与一般职能管理相区别。项目也是工作的对象，一般来说，它也需要这四个方面的管理。因此，从管理的基本认识来看，项目管理的内容体系整体上包括四个部分:项目组织管理体系、项目业务管理体系、项目职能管控体系和项目绩效管理体系。

根据管理的功能类型，管理可以从根本上分为三个组成部分:制度、程序和机制。程序进一步分为业务程序(业务流程)和管理程序(管理流程)。制度是完成任务的资源结构和权责结构，是完成任务所需的一切物质前提(包括人力资源)的优先安排；程序是做事的方法，其中业务程序是指业务活动的分解和组合，管理程序是指管理活动的分解和组合。业务程序是基础程序，管理程序为业务程序服务，是业务程序的衍生程序。机制是针对人及其各种行为者的管理组件，可以影响人的取向和态度。

管理不仅是对事物的管理，也是对人的管理。事物的管理，如物流管理，具有自然科学的属性和很强的确定性，这更可以用数学方法来解决——作为管理学科体系分类中的一门管理科学，解决这类管理对象的是管理的“硬”部分；人的管理具有社会科学的一般属性，其确定性较差。受大量人文社会因素和其他影响环境因素的影响，很难用数学方法来解决。它只能依靠管理者对管理的深刻理解，并根据特定的阶段和问题来解决，这是管理的“软”部分。然而，大量的化合物对物体和人都有“管理”，表现出不同程度的软硬。从管理的三个组成部分来看，业务流程是对事物的管理，这是管理中最难的部分，机制是对人的管理，这是管理中最软的部分，而制度和管理过程的硬度介于二者之间。

在项目管理的四种内容体系中，项目组织管理体系是项目管理的“制度”内容；项目绩效管理体系是管理中的“机制”内容；项目业务管理系统包括两部分:项目业务流程系统和相应的管理流程系统，是管理中的“程序”内容，这两部分分别对应管理中的“业务流程”内容和“管理流程”内容；项目功能管控体系是管理中的“管理程序”内容。根据以往对管理中“软”和“硬”的理解，项目管理系统中有软、硬两部分。从管理系统的一般角度来看(不管项目管理的特殊性如何)，在项目管理系统中:项目业务管理系统中的项目业务流程系统(如采购程序)是最难的；项目组织管理体系相对“硬”；项目业务管理系统中相应的管理程序系统相对“软”；项目功能管控系统是非常软的，而项目绩效管理系统是最软的。

考虑到项目管理的特殊性——项目部在组织过程中是一个临时性的组织，而且项目特征也有所变化，甚至项目组织体系也不像常规组织体系那样硬，而是变得更加软的管理特征。因此，在项目管理中，除了项目业务管理系统中的业务程序系统外，所有管理内容都是软管理，项目绩效管理和项目组织管理是项目管理中典型的软管理。

项目软管理的两大缺陷

在《项目管理知识体系指南》(第三版)中，美国项目管理学会根据活动类型将项目管理分为44个管理过程，归纳为9个领域。从管理的角度来看，本指南所做的工作主要集中在项目业务管理体系和专业职能管控体系的内容上，其余列出了项目管理需要管理的内容。本指南与作为软管理的绩效管理和组织管理关系不大。

在实践中，项目管理中软管理的缺陷也非常明显。项目管理体系(系统)体现在公司制定的《项目管理手册》中。典型的项目管理手册由九部分组成:项目管理主手册、项目控制手册(包括计划控制、材料控制、文件控制、成本控制、成本控制等)。)、设计管理书、采购管理书、施工管理书、调试和开车管理书、质量管理书、hse管理书、项目财务管理和会计书。根据九卷的内容，《项目管理通论》不仅对项目管理作了一般性规定，而且对项目部的组织结构和岗位职责作了具体规定，属于项目组织管理的内容。除了少量的组织和管理，所有其他卷都属于专业职能的管理和控制。

从工程公司项目管理手册内容体系的构成来看，项目绩效管理存在严重缺陷。事实上，从各子卷所涉及内容的深度和广度来看，除了项目业务流程系统的“硬”管理之外，软管理中还存在各种缺陷，其中项目绩效管理和项目组织管理中的缺陷最为严重，应首先予以重视。

1.项目组织管理缺陷:局限于项目部范围，制度严重不完善

项目组织体系包括参与项目相应部分资源的所有主体，而不是项目部本身。项目组织的管理应该是对项目完整组织体系的管理，管理内容应该包括四个方面:第一，组织变革管理。根据公司的资源特点和战略定位，设计适合公司项目类型的组织模式，以满足项目管理的需要，并对相应的组织转型或优化做出实施安排；二是项目组织体系的规范化管理。根据公司的资源特点和组织模式，对项目的差异进行了分类，并在此基础上，对不同类型的项目进行了组织系统的标准模型设计；第三，组织和分工管理。基于项目管理完整的职能、活动和权责分解体系，将企业的项目部和常设部门系统地划分为劳动和权责分配；第四，项目组织和计划管理。为组织结构、组织边界(专属职位、专属资源等)制定具体计划。)、组织过程和项目各阶段的管理规定，并将其纳入项目实施过程，与其他项目计划一起进行全面管理。目前，项目组织管理基本上只是笼统地定义了项目部的组织结构和职责分工，在项目组织体系的边界上还远远不够。项目组织管理的内容只是整个项目管理体系中的一小部分——缺乏组织变革管理的建设，在这一部分之前缺乏项目组织体系的规范化管理和分工管理，在这一部分之后缺乏项目组织计划的编制，缺乏项目组织计划实施的管理。

项目组织和管理的不完善与人们对项目管理的潜在理解有关。许多人不自觉地将项目管理等同于项目管理，将项目组织体系等同于项目部的组织体系，将项目组织管理等同于项目部的组织管理。这种理解是非常片面的，因为完整的项目生产过程还包括企业组织系统中许多永久性部门的参与——永久性职能部门参与职能和专业控制；除了项目部是中心业务单元和管理主体之外，常设业务部门不仅提供资源，而且直接参与类似于分包商性质的生产。此外，一旦市场中的外部主体参与到项目生产中来，它们自然就形成了项目组织体系的一部分，也应该被纳入最高层次项目部的业务组织和管理范围。在考虑项目组织和管理(包括其他项目的软管理)时，工程公司应关注项目部，同时，通过组织和跨组织进行纵向思考。

2.项目绩效管理的缺陷:不完整、不规范、缺乏激励和约束

项目绩效管理体系的内容应包括三个部分:项目绩效指标体系、基于项目的项目人员和参与部门收入分配体系、基于项目的项目人员和参与部门评价体系；管理对象包括两类部门和人员:参与项目的公司常设部门和人员，以及项目部内部的部门和人员；表现形式:一方面，它体现在公司的绩效管理体系中；另一方面，它反映在项目部编制的项目绩效管理计划中。

目前，实践中的普遍做法是提前制定项目绩效指标，在活动期间编制项目进度和成本控制报告，并提供给公司、业主等相关方，以在很大程度上满足沟通管理的需要，并在活动结束后进行决算，对项目部领导及其他相应人员给予一定的奖励。在内容上，缺乏项目人员和参与部门的收入分配制度和评价体系；在对象上，参与项目的公司常设部门和人员以及项目部内部的部门和人员不作为管理对象，自然对这些对象没有有效的激励和约束；从形式上看，虽然公司的绩效管理体系存在，但更多的是基于满足直线职能管理的部门常规绩效管理体系，而不是满足项目管理需求的基于项目的绩效管理体系。具体项目的绩效管理方案就像项目组织管理计划一样，是不完整的，不包含在项目计划管理的内容体系中。此外，在绩效管理过程中，目前的做法既不完整也不连续。

在许多工程公司的项目管理中，目前项目绩效管理体系的缺陷比项目组织管理的缺陷更为严重。正是这一缺陷使得许多企业的项目管理水平停留在生产组织形式的变化上，而仍然只是通过管理企业的方式来管理项目，或者用企业管理来代替项目管理。

软管理缺陷如何拖累项目

项目组织管理和项目绩效管理对项目管理的另外两个主要内容，即项目业务管理和专业职能管理与控制有很大的影响，因为前两个内容是项目管理的“制度”和“机制”，而后两个内容只是项目管理的“程序”——没有良好的制度基础和机制保障，即使是最好的项目设计也很难运行好。项目组织管理和项目绩效管理的缺陷首先导致项目业务管理和专业职能管理与控制的问题，然后表现为容易观察到的项目实施问题。因此，项目实施过程中的一系列实际问题从根本上是由上述两个软管理问题引起的。以下是一些有代表性的项目实施问题:

1.专业控制功能薄弱，项目管理仅在项目部层面封闭

公司项目管理部是项目的职能服务部门和职能控制部门。职能服务为项目经理和项目团队或项目部门的其他成员服务；而职能控制是为公司的总经理和其他领导服务，或为公司服务。如果没有控制功能，项目管理只在项目部一级——这意味着公司失控了。从目前的发展情况来看，企业对项目部的日常控制功能非常薄弱。

项目组织管理的缺陷，使得项目部与公司常设部门之间的分工和权责定位“缺失”、“错误”、“触动”，从专业控制的角度来看，很难对计划进行科学的设计；在项目实施过程中，项目绩效管理的缺陷导致相关控制者和受控人员缺乏激励和约束，导致专业控制中执行力的缺失。

2.缺乏完整及时的项目状态信息描述并上传到企业管理系统

无论是功能控制的功能还是绩效管理系统的运行，信息基础的支持都是必不可少的。可以说，项目信息管理是项目管理的基础。但是，在很多企业中，缺乏将项目完成的状态信息上传到公司的日常管理系统中，甚至有些工程公司在系统设计中没有明确设计信息管理。从专业功能管理和控制的角度来看，项目信息管理属于项目管理的四大内容之一。这方面的问题，如前面提到的专业职能控制功能薄弱，从根本上是由项目组织管理和项目绩效管理的缺陷造成的。

3.项目责任主体难以到位

一方面，项目部的参与者缺乏直接的利益和责任关系，另一方面，他们缺乏项目管理的组织基础。因此，项目部几乎所有的责任主体都不存在，项目部没有人能够对项目负责。

4.频繁异常管理

由于缺乏专业控制和必要的信息上传，公司的常设部门和高层领导很难掌握项目的真实情况。当问题积累并集中暴露出来时，不可避免地会有高层领导站出来实施超常管理，这体现在组织层面，导致突发性加班。虽然异常管理在解决进度问题方面是有效的，但在成本管理、质量和安全管理方面没有效果。成本管理和质量安全管理的最大特点在于良好和持续的过程控制，否则，一旦出现问题，就很难扭转。

5.内部生产更加不均衡

正在进行的异常管理的反应是内部生产的不平衡。项目生产本身具有不均衡的特点，而进度的异常管理又进一步加剧了这种不均衡。生产不平衡不仅影响生产人员的身心，而且影响生产能力的发挥。

6.操作效率低

突出表现在工程进度严重滞后，工程造价失控。进度问题得到了整个工程公司的普遍认可，并成为近年来项目管理的中心工作。甚至可以说，“对项目的生产完成感到满意”已经成为整个项目管理的前一阶段。然而，由于进度问题的纠缠，许多公司没有足够重视和解决成本控制不佳的问题。

7.设计优化和界面管理问题

这个问题直接影响到成本控制和项目进度。要解决这个问题，一方面要落实程序，落实责任——项目组织管理是基础；另一方面，有必要改善项目生产中各类相关人员的合作，也就是说，从激励和利益一致的设计开始——完善的项目绩效管理是必不可少的。然而，软管理在项目管理中存在两个缺陷，这使得解决这些问题更加困难。

重建软管理

首先，要加强对项目管理的认识，这是项目软管理建设的第一步。有些人理解项目管理只是“项目管理”，所以理解相当于将项目管理还原到最初的实践状态，它不再是管理科学中的一个概念，也不包含任何具体的内容。自20世纪三四十年代以来，项目管理已经发展成为一个具有特定内涵和丰富内容体系的整体概念。只有把项目管理理解为当前的一个具体概念，中国企业的项目管理才能从一开始就站在人类管理实践最先进、最完整的成果上。

企业需要从三个方面提高认识水平:从本质上讲，项目管理是一种关于变更管理对象的管理思想，以及相应的内容和方法体系。在永久组织和日常管理的基础上，发展功能互补的临时组织和个性管理，并通过组合完成不同管理对象的目标管理。就理解而言，从管理的一般观点来看，项目管理应被视为完成项目型工作的一种组织管理模式，应与其他类型的组织管理模式并行对待。在理解的范围内，项目管理被纳入到企业整体组织管理的范围内进行系统思考。只有提高这种认识水平，我们才能发现本文提到的项目软管理问题，并找到正确的解决方法。

其次，要建立和完善项目软管理，必须改变组织和管理环境。从单个项目的运行过程来看，项目管理是“核心”，组织管理是“外壳”。项目管理“核心”的运行离不开组织管理外壳环境的支持。在构建和完善项目软管理时，应将企业的常设部门和日常管理视为项目管理的“组织和管理环境”。项目组织和管理环境的变化涉及到工程公司的组织模式和具体结构的设计、常设部门的职权和责任的重新安排、公司的预算管理和绩效管理制度、员工的收入分配和考核制度。

组织管理环境的变化对于项目软管理的建设和完善是非常必要的。例如，项目管理要求企业建立基于项目的预算管理和经济核算体系，所有部门之间的经济关系和企业的经济体系都是基于项目价值流的。然而，许多公司仍然是传统的预算管理和基于部门的经济核算体系。

第三，建立项目软管理体系。例如，在编制项目管理手册时，可以增加两个卷:项目组织管理卷和项目绩效管理卷；将项目组织管理计划和项目绩效管理计划纳入项目计划管理的整体体系；在项目部的组织结构中，增加了一个项目绩效管理小组(部门)，负责项目绩效管理；重新界定项目管理小组(部门)的职能，增加和加强其项目组织和管理计划的执行职能等。

引入问责制的目的是为国有企业领导人产生足够的威慑力，促使他们依法履行职责，避免国有资产流失。所以，...