勿让堕怠淹没了创新思维

本篇文章3467字，读完约9分钟

创新惯性是指企业因被创新成果所迷惑而导致的放松和懈怠。惰性就像创新的影子。创新的成就越高，它的影子就越长。许多曾经依靠创新取得巨大成功的公司面临的挑战是消除创新惯性，但可悲的是，这种阴影并没有消失，而是越来越长。索尼率先开发了世界上第一台晶体管电视机、晶体管微型录像机和随身听，但近年来却陷入了“创新短缺”的境地；几十年前凭借直销模式赢得创新代言人称号的戴尔，现在被贴上了缓慢、保守和不够酷的标签；凭借其掌门人张瑞敏的“速度与创新”，海尔已成为全球第六大白色家电制造商，但也已被竞争对手超越，陷入缺乏创新的尴尬境地。

创新惯性的四个症状

创新惯性最可怕的部分是，它不会使公司失去创新能力，但它会导致企业免疫系统的失败，进而导致各种各样的并发症。轻的会降低企业的利润，重的会导致企业的倒闭和难以展示其辉煌。具体来说，企业遭受创新惯性可能有以下症状:

满足于现状。当一项创新能给企业带来巨额利润时，人们可能会放松下来，认为可以先放慢速度，享受成功的果实，但他们不知道竞争对手已经在磨刀霍霍了。在竞争日益激烈的今天，任何放松和懈怠都可能使企业失去机会而失败。当索尼看到其Trillon电视的成功时，它放松了对平板电视的研发，这导致了这样一个事实，即当它推出平板电视时，市场已经被强大的玩家完全分割，所以索尼不得不独自吞下这杯苦酒。难怪该公司的执行副总裁伊诺原胜弘(Katsuhiro Inohara)称特里隆是一个“不幸的成功”。

闭上眼睛。创新的成功会让企业充满信心。当自信变得自负时，闭上眼睛的麻烦就会不请自来。一个封闭的企业会变得傲慢，忽视顾客的需求，不会听顾客的抱怨。从前，杨致远提出“雅虎应该满足每个人的需求”的口号，并为之奋斗。然而，近年来很难看到雅虎提供满足客户需求的新产品。戴尔的黄金律之一是“不断倾听客户的意见”，但随着戴尔的成功，这款黄金律似乎成了一个华而不实的绣花枕头。根据密歇根大学进行的一项调查，戴尔的美国客户满意度指数在2005年只有74，下降了6.3%，是整个行业中降幅最大的。

小心点。创业之初，企业往往非常勇敢，而此时，他们的创新能力也是最强的。然而，成功创新后，企业会患得患失，在最需要做出决定性决策的时候犹豫不决，所以很多创新机会都是无奈的。更可怕的是，这种胆怯会不断强化自己，企业的管理人员不再像狮子一样有气质，而是像一群人质一样，面对挑战时忧心忡忡，没有人愿意出来做最后的决定。照片产业向数字化转型是大势所趋。然而，柯达公司，这个行业的前领导者，无法下定决心切断连接传统电影业务和公司现金流的脐带，这导致了柯达的数字革命。“一只脚踩油门，另一只脚踩刹车”，这尖锐地描述了柯达面临的尴尬。

缺少杀手。在早期阶段，企业赖以成名的技术往往是给公司带来利润的杀手。然而，随着杀手到处被模仿成为一个大规模的武器，企业失去了攻击的优势，变得平庸。而且，前者将成为企业创新的障碍。当企业无法创造新的杀手时，危机就会随之而来。索尼一度主宰模拟时代，但模拟时代给索尼留下了深刻的印记，以至于在数字时代到来后，它仍沉浸在独立技术中，对市场缺乏敏感性，导致杀手级产品的缺乏。电子产品是索尼的核心业务，但近年来许多研发成果缺乏气场和活力，导致不断亏损。

为了创新而创新。许多大企业并不缺乏创新。相反，许多企业进行了数量惊人的创新，但其中许多企业没有明确的经济目标，它们完全是为了创新而创新。当给企业带来成功的产品生命周期即将结束时，企业应该释放资源，为下一次革命性创新做准备。然而，大多数企业往往在惯性下将资源投入到不相关的创新上，创新往往成为一句口号。目前，海尔平均每天申报1.8项专利，1.5天生产一款新产品，但净资产回报率只有3.5%，而同行格力和美的分别高达18.72%和12.48%，这表明海尔的创新已经陷入了漫无目的的误区。

创新惯性的来源

创新惯性的来源之一在于成功创新后公司管理的惯性思维。一个创新型公司的巨大成功会使管理层形成心理惯性，并认为如果通过现有的实践，公司会继续成功。最初的成功越大，这种心理惯性就会越强。一旦这种心理惯性发挥作用，企业就很难再进行革命性的创新。这就像一只青蛙习惯了适当温度的水。即使水温缓慢上升，青蛙也会失去知觉，但当灾难来袭时，它将无法逃脱危险。王安公司成立初期的创新水平是一流的。王安开发的文字处理器使该公司一飞冲天，在美国计算机公司中排名第七。然而，成功的王安却陷入了心理惯性的陷阱。在苹果努力研发个人电脑的同时，他对苹果的努力不屑一顾，认为这是“前所未闻的愚蠢行为”。然而，事实恰恰相反。个人电脑进入市场后，很快挤掉了王安公司赖以生存的文字处理器，王安公司从此一蹶不振。

从众心理也是创新惯性的一个重要来源。当一个企业通过创新获得成功时，总会有人宣传这一成功。随着宣传的发展，越来越多的人加入到由从众心理驱动的宣传队伍中，并不断巩固成功。这种强化将使持相同观点的人开始结成联盟，拒绝持不同政见者。最终，任何不同的意见都不会被认真考虑，这是公司困难的开始。戴尔直销模式成功后，公司内部不允许有任何突破该模式的想法，在英特尔内部，任何从事非英特尔核心的个人电脑芯片业务的员工都将被视为二等公民。

如何摆脱创新惯性

创新惯性是一种慢性病，只有通过企业管理者的长期不懈努力才能治愈。更恼人的是，这种疾病很容易传染，健康的企业如果不小心就会生病，所以企业必须时刻警惕，防患于未然。许多企业家和学者也注意到了创新惯性给企业带来的巨大危害。事实上，与这种顽固疾病的斗争有着悠久的历史，并且不乏寻求特定药物的聪明人。遗憾的是，到目前为止，还没有具体的药物可以根除创新惯性这一顽疾，但下面提到的药方可以缓解重病企业的病情，增强健康人群的抵抗力。前三种药物主要用于保健，后两种药物主要用于治疗。

灌输危机意识。企业员工在失去危机感后会变得傲慢和迟钝。他们认为企业可以凭借目前的成功继续辉煌。在这些人的眼里，没有冰山和暗礁，但是当发现危险时，要改变方向已经太晚了。为了让每个员工保持警惕，企业管理者应该不断向员工灌输危机意识。三星电子首席执行官尹中龙就是这样一个危机管理者。在2004年三星电子表现最好的时候，尹中龙经常向高管们灌输“三星走到危险时刻”的危机意识。

应对外部环境的变化。企业不能忽视外部环境的变化，当外部环境对企业不利时，就应该迅速改变。犹豫只会让他们越陷越深，陷入墨守成规的泥沼。当ibm发现个人电脑市场变得越来越激烈，在个人电脑业务上没有优势时，它果断地放弃了，把力量集中在它擅长的领域，成为了一只“跳舞的大象”，这也促进了ibm在其他领域的创新。

领袖退位了。企业领导任职时间越长，对企业越熟悉，但思维的局限性就越大。以往创新带来的成功会形成思维惯性，影响领导者的判断。如果领导者不能超越自我，跳出原有的思维模式，企业的再创新将成为水中之花，这就是为什么许多企业“小而成功，大而不败”。为了避免这种情况，一些企业选择了领导者退位的方式来保持自己的持续创新能力。出于这个原因，比尔·盖茨离开了微软，选择了技术继任者。

破坏性创新。毛泽东曾经说过:“如果你不粉碎旧世界，你就不能建立一个新的世界。”同样，当原始创新不再能给企业带来利润时，企业就已经在旧世界了。企业管理层在进行变更时最常见的错误是不触及原始结构。他们试图从旧的结构中提取资源并直接使用它们，这样改变就可以在内部进行而不会造成伤害或痛苦。但事实上，这种方法不可能成功。为了再次创新，有时我们必须用毁灭性的力量摧毁旧世界，尽管许多人在这个旧世界里很舒服。摩托罗拉首席执行官詹德将自己定位为“破坏者”。他打破了摩托罗拉的旧结构和体制，进行了一系列精简和重组，并引入了新的创新战略。

打造新的创新动力。这是为了创造下一代企业的竞争优势，所以重点应该放在创新团队上。创新团队应该摒弃现有思维模式的束缚，为企业规划新的盈利方式。为了确保成功，创新团队的建设应该得到领导层的大力支持，并且应该有一个热衷于并精通此类创新的人来负责。

成功地进行创新并不难。雅虎、戴尔和许多由风险资本支持的新公司都做到了这一点。困难的是，在一次甚至多次成功的创新之后，他们可以继续进行革命性的创新，而不会被懒惰创新的邪恶势力所束缚。尽管许多曾经的优秀企业陷入了创新惯性，但看到依然健康的三星和病愈的ibm，让我们对战胜顽疾更有信心。

数码相机让“摄影师”和更广泛的人群更容易记录生活的每一点，让快乐的时刻永远凝固。但同时，数字阶段...