中国制造的优势关键

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提升中国制造企业竞争优势的关键

这起辞职事件反映了制造企业技术人才管理中的一个普遍问题:如何有效地吸引、激励和留住技术人才？如何有效解决吸引、激励和留住技术人才时可能面临的相关问题？例如，上面总结的收入、企业文化和职业发展。

考虑到时代背景，上述问题可能显得更为紧迫。21世纪是知识经济的时代，也是制造业技术主导的时代。在这个时代，技术人才有着不可替代的重要性。教科文组织总干事马约先生曾在1999年“第二次国际技术和职业教育会议”上说，“今后，专业和技术人员将是一个国家社会经济发展的支柱。”在中国目前的国际经济分工体系中，制造业具有最大的优势，主要是由于劳动力成本低。然而，随着大量跨国企业将制造基地转移到中国，更多发展中国家加入经济竞争行列，中国制造企业的劳动力成本可能不会成为持久的竞争优势，而比劳动力成本更能促进企业可持续发展的应该是劳动力的技术含量。那么，中国制造企业劳动力的技术含量是多少？一份相关的研究文件指出，“根据今年(2002年)的最新统计，中国7000万工业工人中，初级工人占60%，中级工人占35%，高级工人仅占3.5%，与发达国家40%的比例相差甚远，技术人员和高级技术人员更是凤毛麟角。”虽然上述数据中的技术人员与本文中的技术人才并不十分一致，但仍能反映出我国制造企业劳动力令人担忧的技术状况，也反映出技术人才管理的紧迫性。因此，本文认为两步走制度可能是中国制造企业管理技术人才、应对经济发展趋势的有效工具。

双梯制的产生及其主要内容

双轨制，或双轨制，起源于20世纪50年代的美国。20世纪70年代中期，一项涉及英国33家企业的研究显示，60%的企业实施了两步走制度。在20世纪90年代的美国，这个比例是61%。在国内企业中，联想电脑也在其技术人员管理中采用了两步法。

双阶梯制度的初衷是解决企业技术人才的激励问题。在两步法之前，企业普遍缺乏对技术人员的激励。例如，在职业发展渠道方面，与管理人员相比，技术人员的职业渠道较短，形成了人们常说的“H”型职业渠道。“H”的长边代表管理职业渠道，短边代表技术职业渠道。技术人员往往更愿意转向管理职业道路。如果激励不足，引用的例子中可能会出现技术人才流失等问题，影响企业的竞争力和可持续发展。固特异轮胎公司在1979年对技术人才的职业发展渠道进行评估时发现，由于缺乏晋升机会，公司存在很多不利的情况，如高层次技术人才流失，对高层次人才缺乏吸引力，生产力、创新力和积极性下降。为了改变这种状况，固特异于1982年正式开始实施两步走制度。

两步制是针对上述技术人才的激励问题而设计的。其核心是在传统职业道路的管理阶梯之外，设计一个平行的技术阶梯(技术阶梯)，使技术人员能够沿着这个阶梯实现工作提升和职业成长，形成一个不同于“H”型的“H”型职业道路。与“H”型相比，“H”型职业渠道延长了技术人员的职业发展渠道，提升了企业高级技术职务的地位，使其更接近高级管理职务。同时，应在岗位评价、薪酬体系、管理方法等方面进行相应的改进，以提升技术人员的岗位价值，更符合技术人员的个人需求和工作特点。这样，技术人员可以在自己的专业渠道中更好地满足经济收入和个人职业发展的需要。图1显示了摩托罗拉技术人员的职业发展渠道。

两步走制度的有效实施需要一些相关措施。根据许多外国企业的经验，这些措施包括上述的工作评估和薪酬制度，以及职业规划、基于技术贡献和潜力提升技术人才的干部任用制度，以及支持两步走制度的企业文化氛围。在岗位评价中，考虑技术岗位的职责、特点、能力要求等因素，增加这些因素在评价体系中的权重或分值，提升技术岗位的价值，缩小与管理岗位的价值差距。在工资制度中，有必要使管理和技术两个职业发展渠道的工资收入水平具有相同的吸引力。在规划你的职业生涯时，你应该平衡企业发展的需要和员工的需要。一些相关研究文件指出，两步系统失败的原因之一是企业利用技术开发渠道作为低能管理者的避难所。为了避免这种现象，技术贡献和潜力应该作为技术发展渠道的主要促进标准。企业文化对两步法的实施效果也有重要影响。英国研究人员指出，由于企业文化的差异，企业对两步法有不同程度的接受。认可的程度对系统的实施效果有着不言而喻的影响。

双阶梯系统成败因素分析

从企业半个世纪的两步法实践来看，既有成功也有失败。成功因素的归纳和总结大多与上述相关措施的有效实施有关。此外，它还包括设立一个特别审查委员会(审查委员会)，负责审查系统设计和技术人才的提升；明确界定技术开发渠道各级的工作特点和晋升标准；管理层的认可和支持。对于两步制的失败，具体可能的因素包括:(1)企业高层管理人员的认可度不够；技术开发渠道与管理开发渠道在责任、回报和影响力方面难以平起平坐。将技术开发渠道作为低能管理者的庇护所；当企业需求、个人职业兴趣和能力特征发生变化时，系统本身缺乏在这两个步骤之间切换的灵活性，等等。进一步的深入研究从职业定位的角度讨论了两步制的可能局限性。因为两步走制度的假设是技术型人才的职业定位基本上可以分为技术型和管理型两种类型，但是后来的研究发现技术型人才的职业定位呈现出多元化的特征。对技术人员职业取向的实证研究结果表明，根据美国学者埃德加·舍因的职业定位，技术人员的前三位职业取向分别是服务导向、工作安全和生活导向，而技术和管理导向分别仅排在第六和第八位。这样，两步制很难满足技术人才多元化的职业发展需求，其激励效果也可能打折扣。

当前中国制造企业如何实施双阶梯体系

近年来，一个国际公认的现象是，中国正在成为世界重要的制造业基地，“中国制造”已成为国际经济学的热门话题。尽管中国制造业发展迅速，但技术人才的瓶颈仍然十分突出。中国制造企业如何有效利用两步走制度来吸引、激励和留住技术人才，从而避免被引企业技术骨干的流失？这已经成为许多制造企业面临的一个重要问题。

首先，有效实施两步走制度的一个重要条件是对企业和员工的认可，尤其是对企业高级管理人员的认可。

其次，在中国文化背景下，重道德轻工具、官本位和专制主义的文化传统不利于技术人才的激励和双轨制的实施。同时，基于这些深层次的原因，企业的工资制度、文化氛围和职业发展所反映的一些特征也与追求个人成长、事业成就、金钱财富、人际关系和工作自主的技术人才的需求特征相冲突。引用的例子中技术骨干对其辞职原因的解释反映了这些矛盾。

两步走制度的初衷是为了解决技术人才的职业发展和激励问题。因此，有必要充分考虑技术人才的职业定位、能力特征和激励因素。然而，要解决技术人才的专业发展和激励问题，最终目标是实现企业的战略目标，实现企业的可持续增长。因此，系统设计不能忽视企业的需求和特点，包括企业的战略目标、技术发展方向和技术工作特点。在综合考虑企业和个人需求的基础上，设计了一个合适的两步系统，包括:(1)技术开发渠道的宽度，即应该包括几个技术系列；(2)技术开发渠道的起点和终点，分别对应于管理开发渠道的哪个层次；(3)定义、工作和能力特征、晋升标准等。技术开发渠道的各个层次；(4)系统设计本身应该具有开放性和灵活性，既能倾听企业中的各种声音，尤其是技术人才的声音，又能反映企业和环境的不断变化。

最后，应该从整个企业的角度考虑和安排两步走制度的实施。此时，企业是中心，而不是两步系统。一般来说，典型的市场导向型制造企业的员工大致可以分为五类:高级管理人员、一般管理人员、技术人员、营销人员和生产人员。这五类人员的管理和激励需要一个全局的、一致的思维，两步走的体系应该是其中的有机组成部分。

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