让人力资本成就激励机制

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1992年，香港新力贸易公司的老板熊和另一位香港商人李启玲女士分别出资5万美元在杭州注册新力电子公司，并聘请郭华强担任总裁。1993年，新力电子有限公司率先在中国推出自助信用卡委托系统，当年净利润超过600万元。1995年初，杭州新力电子有限公司管理层核心成员要求持有公司股份以体现管理和技术价值，但遭到投资者拒绝，坚持保持现有股权结构不变。之后，八名核心管理人员和技术人员集体辞职，成立了杭州恒生电子有限公司，从事与新立公司相同的业务，成为该公司的强劲竞争对手。1996年，新利公司董事长郭华强辞职成立新利公司，新利的一批骨干人员迁至新利公司，对新利公司的业务产生了很大影响。先正达公司吸取了新立公司的教训，于2002年9月实施了“阳光圣殿”计划，允许公司核心成员通过低价转让直接或间接持有公司股份。上市第一天，公司核心管理团队价值突破10亿大关，其中价值最高的郭华强个人资产达到5.3亿元，价值最低的公司副总裁杨英杰也拥有1000万元以上的资产。郭华强认为，公司自成立和上市以来，资产已经飙升了27倍。企业仅靠金融资本本身是不可能实现如此快速和巨大的增长的。核心管理人员和技术人员的人力资本在企业收入增长过程中发挥了最重要的作用。因此，他们应该得到应有的资本回报。

随着职业经理人的成长，企业资本方与经理人之间的对抗、冲突与合作成为当前社会经济生活的亮点。类似新力公司的例子比比皆是。近日，“方正科技”周险峰等高管集体离职事件爆发，华为与老员工之间的法律诉讼和笔墨官司密不可分。在外人看来，这些纠纷或许是一场好戏，但它们往往会在企业中引发“多米诺”效应，各种矛盾濒临爆发，导致人心浮动、士气低落。这引出了一个有趣的话题:人在企业中的贡献和价值能被资本化吗？如果“人力资本”的存在得到证实，它应该如何发挥作用？

人力资源可以资本化吗？

人是企业中最活跃的因素。只有通过人们的努力，我们才能整合各种资源，创造价值。在理论界和企业界，人们对企业的认识经历了一个渐进的过程。最初，在大规模机器生产时期，人们在谈论机器，企业使用“胡萝卜加大棒”的方法来激励员工。后来，人们逐渐意识到工人不是机器，而是有感情的社会人。因此，工人的心理因素、情感因素、人际因素等。在激励时被考虑在内。后来，德鲁克提出人是一种资源，是关系到企业生存和发展的重要资源。企业也从操作层面上形成了一系列完善的人力资源管理制度和激励措施，4p、5p等管理方法大行其道。然而，所有这些理解都把员工看作是被企业占有的“人性化”的资源或财富。然而，随着环境的变化和时代的进步，有必要在实践中探索如何更好地利用这些资源和财富。1960年，舒尔茨认识到“人力资本”是财富增长的源泉，并率先系统地提出了人力资本理论。一旦“人力资本”的观点提出，我们就必须重新审视员工与企业的关系。在这一理论框架下，员工真正成为具有独立人格和经济利益的主体。他们不仅是企业的资产或财富，也是企业的投资者；他们不仅与企业有雇佣关系，还与企业有投资关系。

回顾企业管理活动及其理论的演变，我们可以看到，在企业中，员工管理经历了三个发展阶段:传统的人事管理、人力资源管理和人力资本管理。三者之间的差异如表1所示:

让我们回顾一下新力公司的案例。正如郭华强所言，公司资产和财富的快速增长很难仅靠金融资本(即物质资本和金融资本)来实现，核心资本应该是人力资本。新立公司的核心员工要求持股，这是“人力资本”所有者为了自身利益的合法诉求。金融资本所有者断然拒绝垄断他们的控制权和收益权，这意味着合作投资关系的破裂。一旦他们找不到合适的人员来接管“人力资本”投资者的角色，后果可想而知。郭华强作为这次事件中的一个有经验的人，从过去学到，所以在公司上市之前，他就开始分配股权，这样企业的创始人就可以“拥有自己的股份”。这不仅使企业的管理团队能够持续稳定地合作，而且带来了良好的经济效益。2002年，公司实现利润3200多万元，主要产品市场占有率高。

员工是否拥有“人力资本”日益成为一个明显的事实。“资本”是能够带来剩余价值的价值。在企业中，员工把他们的技能和能力投入到生产和经营中，这给企业带来了效益。这种凝聚在人们身上的体能、技能和知识具有资本的意义和价值。虽然有些学者认为只有从事高级管理、高级管理和高级技术活动的特殊人员才有“人力资本”，但我们认为普通工人对企业价值的贡献不应被否认和抹杀。因此，从资本本身的含义和功能出发，所有投身于生产经营的劳动者都或多或少拥有人力资本，但每个劳动者的资本量或价值是有差异的。

如何发挥人力资本的作用？

“人力资本”和“金融资本”在收益和风险方面存在不对称性:当企业盈利时，人力资本所有者作为金融资本所有者分享企业的利润；当企业亏损时，金融资本所有者将没有任何收入，而人力资本所有者虽然不能分享利润，但仍然可以获得工资和福利；当一个企业破产时，金融资本的所有者将失去其所有的投资，而人力资本的所有者将不会失去其资本(知识、技术和经验等)。)。在这种客观情况下，金融资本认为自己承担了更大的风险，应该享受更大的利益，因此不愿与员工分享一份。这个概念似乎是可以理解的，但投资者的利益却因为员工流失、员工投机和不适当的激励措施导致的懒惰等后果而丧失。一方面，它是为了转移一部分利益来激励员工；另一方面，不可能激励员工并遭受利益损失。因此，我们不仅要认识到“人力资本”及其作用，还要找到合适的激励方法，最大限度地发挥人力资本的作用，这样不仅可以减少企业的损失，还可以获得更大的效益。新利公司和新亚达公司就是最好的例子。

“人力资本”的载体是人，而“人力资本”价值的发挥主要取决于员工自身，而不是外界的压制、诱导或鞭策。一个企业成败的关键是找到合适的方法来激励员工充分发挥自己的价值。但是，“兵不在恒，水不在恒”，也没有“一刀切”的办法来激励员工。虽然计时计件工资、技能工资、奖金、佣金、期权和股权激励等方法产生于不同的时代，但没有一种方法绝对优于其他方法，而是取决于哪种方法适用于哪个企业、哪个员工和哪种情况。激励员工的关键是要认识到企业面临的环境和形势，分析员工的特点和需求，寻求一种与时俱进、因人而异、因地制宜的激励方法。避免采用流行的“统一”方法来解决激励问题，是管理中的“权变”激励。企业的激励模式受多种因素的影响。在具体工作中，应重点关注激励对象、行业特点和企业发展阶段。下面，我们将逐一分析这些因素对企业激励模式的影响。

1.激励应该因人而异

企业中的员工按职位可分为高层次员工、中层员工和基层员工，按学历可分为知识型员工和普通员工。不同职位和教育背景的员工有不同的需求，他们对企业的影响、控制和边际贡献是不同的。应采取不同的激励措施来满足企业和员工的要求。

在成都、宁波和深圳mba班进行的问卷调查显示，企业对工人或普通员工主要采用“计时计件工资+奖金”的激励模式，对普通技术人员主要采用“固定工资+奖金”的激励模式，对销售人员主要采用“固定工资+提成+奖金”的激励模式；对于中高层人员来说，年薪制、股权和期权等长期激励方法已经被广泛使用。因此，从企业的实际运作来看，员工的激励模式确实表现出不同人的特点。

2.激励措施应该因行业而异

根据生产要素的集中程度，现有产业可分为以下三类:劳动密集型、资本密集型和技术密集型。企业是一个“团队生产”组织，资本、技术和劳动等要素是团队的成员。在不同的行业，每个团队成员扮演不同的角色，做出不同的贡献，所以分享胜利的果实时，每个团队成员的回报是不同的。一般来说，劳动密集型企业的工资水平较低，很少采用股权和期权等长期激励措施；然而，资本密集型和技术密集型企业的薪酬水平更高，并且更多地使用长期激励。在技术密集型企业中，股权激励尤其常见。

为了更好地解释这个问题，我们对上市公司高管(包括董事会成员、董事会成员和高级管理人员)的薪酬激励进行了实证研究。由于政策和制度对国有企业的影响，企业人员的薪酬激励不能完全市场化，而民营企业在制定薪酬计划方面并不受限制，可以根据自身情况和外部市场条件来制定。因此，我们选择了民营上市公司作为研究对象。根据2001年上市公司年报数据，在109家民营上市公司中，高管薪酬最高的行业(人均)是金属非金属行业、房地产行业、信息技术行业、纺织服装行业、综合行业等。其中大多数是资本密集型和技术密集型企业。低收入行业是建筑、农业、林业、渔业和畜牧业、制造业、其他制造业、批发和零售业，其中大多数是劳动密集型行业。

2001年，一项关于美国信息技术公司和非信息技术公司的研究表明，信息技术行业和非信息技术行业采用的激励方法有很大差异。本研究使用了108家计算机公司和686家制造和服务公司1992-1996年的薪酬数据，并得出以下结论:与非it行业相比，it行业经理的股权激励在薪酬总额中所占比例较高，尤其是期权报酬，而现金薪酬所占比例较低。现金薪酬和股权激励分别占62.14%和33.96%，非it员工的现金薪酬和股权激励分别占70.54%和23.84%。

3.激励应根据企业的发展阶段而有所不同

处于创业期的企业发展前景充满不确定性。此外，企业的管理基础薄弱，缺乏必要的管理和考核基础，难以准确衡量个人和企业绩效。在这种情况下，采用小时计件工资、固定工资和奖金等短期激励方式较为合适。

处于成长阶段的企业已经形成了一定的工作程序和规章制度，企业也开始引进职业经理人。为了减少管理者在管理中追求自身利益或逃避责任的行为，应加强对他们的评估和激励。绩效奖励和利益分享等激励方法可以有效地将个人奖励与企业绩效结合起来。

在成熟阶段，企业组织的内部管理是制度化和程序化的，“内部人控制”的情况最有可能出现在这一阶段。最好的办法是让管理者长期或分阶段持有公司股份，或者实行跨年度考核和延期支付工资，从而形成“金手铐”效应。

经济衰退中的企业开始出现老龄化问题，企业目标回归生存。现阶段，企业适合采取“重奖必有勇者”的激励政策，并运用一次性奖励、项目奖励等多种方式，使员工的贡献能够及时得到奖励。

从以上分析可以看出，企业在不同情况下应采取不同的激励方式，并应主要考虑不同类型员工、行业特点和发展阶段的影响。然而，在激励员工时，很多企业要么盲目照搬别人的成功经验，要么沿用几十年的老方法和手段，要么采用从领导到观望的同一模式。这些做法都不能达到预期的效果。随着时代的进步，我们不仅要看到“人力资本”在企业中的作用越来越突出，还要引入“权变”的观点，鼓励“人力资本所有者”尽可能地发挥其价值，促进企业持续稳定增长。

这是第二次采访吉奥集团。我记得当我第一次来到这里，穿过老城和废弃的郊区，一个崭新的工厂跳进了这里...