迈克尔·哈默的BPR

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迈克尔·哈默于1964年进入麻省理工学院攻读数学学士学位。毕业后，他继续攻读电子工程硕士学位，直到获得计算机科学博士学位。后来，由于对计算机应用的极大兴趣，以及想更多地了解人们应用计算机技术的目的，以及这种技术如何改变了人们的工作和生活方式，1982年，哈默辞去了教学工作，开始研究计算机技术在现实商业世界中的作用。他与詹姆斯钱皮(james Ciampi)的指数公司(当时没有与计算机科学公司合并)在一些联合项目上密切合作。在钻研办公自动化的同时，精明的索引研究人员开始积累与工作流程重新设计相关的案例库。例如，在收购马自达之后，福特汽车公司的一些经理发现，福特有500名应付账款职员，而马自达只有几名。唯一的区别是福特的发票程序。简化程序后，福特将应付账款职员的数量减少了3/4。对于哈默和钱皮来说，这类故事为全新咨询实践的诞生奠定了基础。1990年，哈默的试探性演讲引起了观众的热烈反响。此后，他的相关文章、书籍和咨询越来越多，在90年代中期达到高峰。

也许正是因为哈默从来没有系统地研究过商业知识，所以在他眼里没有规则和条例，也没有既定的模型，这样他才能真正看到商业的真实本质，并希望通过bpr坦率地展示出来。他的业务流程再造思想在现代管理领域引起了深刻的变化。《商业周刊》将他列为20世纪90年代四大杰出管理思想家之一。在《时代》杂志列出的美国25位最有影响力的人的第一份名单中，哈默博士名列其中。

回顾哈默博士在业务流程再造方面的研究成果，除了1990年与钱皮合作的文章外，还有另外四部不可忽视的力作:《改革公司》(1993年)、《改革革命》(1995年)、《超越改革》(1996年)和《企业行动计划》(2001年)。其中，前三部著作联系紧密，清晰地展示了业务流程再造思想的形成过程，堪称迈克尔·哈默的《三部曲》，而第四部则更进一步

“bpr”思想的演变——迈克尔·哈默的“三部曲”

迈克尔·哈默的业务流程再造三部曲以对业务流程再造思想的阐释开始，以对以流程为中心的新型企业的描述结束，这三部曲环环相扣，构成了一个整体。

一首歌:“改革公司:企业革命宣言”

亚当·斯密在1776年的《国富论》中提出的分工理论已经流行了200多年，并逐渐成为改革进程中的一个障碍。以恢复原有业务流程为基本内容的企业再造理论应运而生。企业再造理论的主要内容是提出对过程的不同理解。哈默和钱皮定义:过程是指从输入各种原材料和顾客需求开始到为顾客创造有价值的产品或服务结束的一系列活动；业务流程再造(BPR)是对业务流程的基本问题进行反思和彻底重新设计，从而在衡量绩效的重要指标如成本、质量、服务和效率等方面取得显著进步。他们设定了“重大改进”的目标:“周转时间缩短70%，成本降低40%，客户满意度和企业收入提高40%，市场份额扩大25%。”业务流程再造是对固有基本信念的挑战，它要求对原有事物进行彻底的改造，并显著提高业务绩效，因此它不是一个简单的改进运动，而是一个重大的变革。

第二部分:“改革革命:确保改革成功的指导原则”

“公司改革”确实已经成为“企业革命的宣言”，这使得公司改革在世界范围内大张旗鼓。一些企业取得了令人瞩目的成就，但大多数企业改革失败或增加了微不足道的经济效益。在《改革革命:确保改革成功的指导原则》一书中，哈默认为改革成功的秘诀在于“不要失败”，即尽量避免最常见的10种错误:实际上，这不是改革，而是正在进行的改革；对不适当的方面进行改革；花太多时间分析现有流程；缺乏必要的领导；改革时要胆怯；不经测试直接实施新设计；改革的步伐不够快；限制改革的范围；采用不适当的实施方法；不要在意组织中的人怎么想。不仅如此，企业还必须把重点放在加强促进改革成功的两个要素上:第一，领导者，只有从组织的最高层发起改革，他们才能成功；第二个是改革团队。尽管哈默戏剧性地认为只有“频繁跳槽、有推销员背景的女工程师”才是理想的改革家，但这样的人才太少了，所以像改革团队这样的团队需要承担“女工程师”的职能。

三部曲:超越改革:以过程为中心的组织如何改变我们的工作和生活

与前两首“歌曲”不同，《改革之外》(Beyond Reform)是一本关于改革的结果以及改革如何影响我们的工作和生活的书。它描述了企业在接受并成功实施改革后应该呈现的情景。这一变化也意味着哈默对改革重点的思考发生了变化，他认为改革最重要的方面不是“彻底性”，而是“过程性”。

传统公司以任务为导向，而改革后的公司以过程为导向。哈默生动地展示了bpr与足球队一起创造的公司新面孔。在足球队中，计划者负责比赛中的进攻和防守过程，而不是自己比赛；比赛开始后，球队主要靠球员自己；团队的位置教练负责训练和培养符合策划人要求的运动员；主教练负责创造一种文化氛围和价值观，将进攻过程和防守过程交织在一起，并整合他所领导的团队。相对而言，在以过程为中心的企业中，生产过程和管理过程都以团队的形式出现(见图1)。有关注过程的过程主持人(团队规划者)，做实际工作的专业人员(足球运动员)，提供专业人员的教练(位置教练)，以及全面负责全局并协调各方面的公司领导(团队教练)。其中，专业人员介于工人和经理之间，这是两者的交集。他们负责实施工作，确保工作顺利完成；过程主持人负责设计和改进过程，组织运行，制定过程绩效的测量标准，并指导过程的实施；公司的教练负责为公司培养各方面的专业人才。其工作对象——优秀人才中心是企业中具有特殊技能和特长的操作人员的聚集地，是企业的人才库和技能库；企业领导负责将企业的所有内部组成部分揉合在一起，不仅使每个流程成功运行，而且使各个流程之间进行良好的合作。

改革不仅改变了企业的组织形式，也带来了企业文化和战略的全面变革。“员工以服从和勤奋换取公司承诺的职业保障”的企业文化已经不复存在，员工不仅可以停留在“人力”层面，还可以发挥人脑和心脏的作用；作为补偿，公司提供个人自由和个人发展的机会。此外，公司的战略也转向基于流程。企业应该首先根据自己的流程确定公司能做好什么，然后研究真正值得做的事情。

顾客经济时代的企业制胜战略——“企业行动计划”

迈克尔·哈默的最新代表作《企业行动计划》清楚地展示了企业在新时代应该如何管理、组织和运作。他把新时期企业的管理、组织和经营模式归纳为九个方案，每个方案既有一定的连贯性，又有各自的侧重点。

计划1:以客户为导向的商业——成为一个容易做的商业企业。

计划2:为客户提供他们真正想要的——提供更多的附加值。

计划3:业务流程优先——实现追求卓越绩效的愿望。

方案4:在混沌中寻求治理——创新工作系统化。

计划5:重视工作绩效的测量——使测量工作成为管理的一个组成部分，而不是数据统计的任务。

计划6:非结构化管理——受益于模糊结构的力量。

计划7:关注最终客户——将分销链变成一个分销利益共同体。

方案八:推倒公司的外部“墙”——尽一切努力与其他公司全面合作。

计划9:企业扩张——虚拟整合，而不是垂直整合，使许多公司能够一起工作，创造一种通常可以由一家公司实现的效果。

正确看待哈默的作品及其阐释的业务流程再造思想

毫无疑问，迈克尔·哈默的作品和bpr思想将全新的管理理念引入了现代商业圈，世界各地的企业都将这些理念运用到了自己的管理活动和组织结构中，创造了惊人的成就，如福特汽车公司、at t、ibm、意大利bat、德国西门子的nix dorf 服务等。但是失败的例子比比皆是。1995年，哈默承认70%的bpr 项目不仅没有达到预期的结果，反而使事情变得更糟。2001年，英国fcd调查机构对全球600个bpr项目的调查显示，78%的企业项目远未达到预期效果，甚至有45%的项目使企业获得了负面效益，只有22%的企业取得了成功。

必须承认，bpr思想不可避免地有许多缺点。首先，思想的深度不成熟。从本质上讲，业务流程再造属于创新思维，与改进思维有很大不同。从诞生到现在，业务流程再造仅仅局限于初级的思想层面，仅仅引导着商业界和学术界的追随，还没有深入研究成为成熟的理论，对业务流程再造的内在机理和本质规律的深刻认识还远远没有建立起来。这不是一个成熟的思想，更不是一个成熟的理论。其次，实用性不成熟。Bpr在理论上可以称得上是一种先进的思想，但在实践中却不是一种成熟的思想。这种不成熟来自于尚未在实践中得到证明的不成熟。此外，bpr的工具还不成熟。开发bpr需要许多实施策略、方法、过程分析模型、标准化程序、构建bpr组织体系和管理结构、过程分析工具等。到目前为止，对bpr的研究还没有建立起一个更加规范和成熟的实施方法，对bpr工具的研究也仅限于少数idef和aris，分析工具还不完全成熟，数量有限。

bpr思想在发展过程中被人为扭曲也值得思考。bpr自身思想的不成熟和追逐潮流的帮助，导致了国内外厂商对bpr和《百花齐放》的评论。许多企业为了改变而改变。当出现商业危机时，bpr通常被认为是拯救企业的银弹。复制业务流程重组的原始想法或看似合理的“添加油和醋”的不灵活性直接导致业务流程重组偏离其最初的轨道。

这时，也许有些学者会批评，既然bpr思想还不成熟，就不应该急于宣传，导致失败率如此之高，被误解为拯救企业的“银弹”。然而，事实上，这种“边做边学”的做法在当前形势下是明智之举。如今，企业面临着一个不可预测的世界，客户需求的变化速度可以说是日新月异。多样化和个性化的需求要求企业进一步增强适应性。对于企业来说，在创新之前花大量时间创造一套成熟实用的理论简直是一种负担不起的奢侈。此外，只有哈默的“边做边学”的直接方法才能炸毁“头脑风暴”[h/]，并使bpr思想深入人心。如果我们等到bpr思想完全成熟，然后按照“企业运作-企业流程及其基础-流程再造的背景-bpr的意义-实施bpr的方法-…”的逻辑顺序来宣传BPR，我们会取得更好的效果吗？更不要说时间不等人，光是这种冗长乏味的介绍方式就足以让企业的头脑膨胀，而且离“bpr”这个词出现还很远。到那时，bpr将真正成为一种真正的“管理时尚”。