大企业遭遇的“大难题”

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环顾当今中国大型企业在市场竞争中崛起，一个明显的现象是它们共同遭遇发展瓶颈。在过去的两年里，知名企业遭受了滑铁卢。

一个企业的成功永远只是一个阶段性的成功，也就是说，在特定的经营环境中，它可以通过外部条件和企业内部资源的有效结合来获得一定的竞争优势。此时，我们称之为成功的企业。三九集团曾经是这样一个企业。从1985年赵新先带领十几个人在笔架山开荒创业，到2003年资金链断裂引发全面经营危机，三九被模仿、学习和借鉴为企业改革和发展的成功范例。

案例研究的目的是发现企业成败的关键因素，总结规律，提供参考。然而，正如成功企业的经验往往很难真正学到，模仿猫画虎往往以失败告终一样，失败的案例也不能防止后来者重复同样的错误。

去年早些时候，企业管理出版社出版了《健力宝沉浮》一书，作者是丁·和林有刚。当时，这本书被定位为“关于失败的全景mba教学计划”。当我读《三月九日的秋天》时，我经常有一种似曾相识的奇怪感觉。我初步总结了两家公司的共同特点:第一，强人领导；第二，缺乏无限制的扩张；第三，国际化冲动；第四，多元化经营；5.经历股市动荡；第六，产权问题重重；七、资本链断裂引发的商业危机。

三九由盛转衰是商业经营失败的又一集中例证。笔者试图通过三九集团20年的发展轨迹，找出中国企业面临的障碍和障碍。

1.每一个成功企业的背后，都有一个强大的企业形象。一些研究者认为“强民治企”的普遍现象是中国传统文化的反映。事实上，更重要的是改革开放后第一代企业和企业家的特殊背景。这一代企业家创业时，一方面，整个社会处于转型的早期阶段，市场经济的基本规则尚未完全确立，有大量计划经济的遗迹；另一方面，在市场经济条件下经营企业是一个全新的课题。所谓“时代造就英雄”，在这种情况下，成功的企业家必须是那些有勇气和洞察力、能聚集人气、敢于突破禁区的人。在企业中，他们中的大多数人都在掌权，敢于在关键问题上做出决策，敢于承担个人风险。不管他们后来表现出什么样的弱点，他们都是走在时代前列的人，是中国经济发展的积极部长，值得我们尊敬。

《三月九日的秋天》一书中有这样一个细节:当南方制药厂刚建成时，赵新先为了建设一条高起点的中药生产线，擅自改变了部分资金的用途。事后看来，这正是三九迅速步入正轨、在市场中崛起的关键举措。

在企业管理领域有许多未解决的问题，例如什么是最佳的领导和决策模式。一般来说，判断的依据是该模型是否与企业的产权结构、企业规模、个人能力、文化环境和组织结构相匹配，而最直接的判断依据是该模型给企业带来了什么样的结果。从这个角度看，至少在三九创业的前10年，“一人说了算”的权力主导模式使三九迅速成长。

“强民治企”是时代的产物，它必将随着时代的变迁而逐渐退出历史舞台。如何实现这一根本性转变将再次考验中国企业家的集体智慧。对于创业型国有企业来说，领导者不愿意放弃，其原因和解决方案要复杂得多。

2.管理大师拉姆·查兰和诺埃尔·蒂奇说:“如果你的业务没有增长，那么你的死亡就来了！”如果你凭借这种理解成为大师，那么中国的任何企业家都可以被称为大师中的大师。没有一个中国企业家不把增长甚至快速增长视为生存之道。

美国学者厄维克·弗莱姆(Urwick Flem)将企业的增长概括为几种不同的情况:15%以下为正常增长，15%-25%为“快速增长”，25%-50%为“快速增长”，50%-100%为“超增长”，100%以上为所谓的“光速增长”。用这样一把尺子来衡量中国企业没有多大意义。如今的中国企业家已经习惯了数十甚至数百人的年增长率。回顾任何知名企业的发展历史几乎就是对成长的神化。三九于1987年1月正式投产。在接下来的几年里，产值分别增长了500%、146%、175%和68%。到1991年，产值增加了近60倍，利润和税收增加了50多倍。1999年，三九进入全盛时期，赵新先公开提出“跻身世界500强”的目标，距他们在笔架山创立仅14年。

“非常规发展”是中国企业家中的一个流行说法。在特定的市场环境下，大多数企业确实实现了跨越式增长。问题是，这种增长率使企业很快遇到“上限”限制——原来的增长模式很容易达到极限。空的新增长来自“铺设新的摊位”——纵向、横向、相关和不相关的多样化和一体化。事实上，在市场机会充裕的外部条件下，尝到多元化甜头的企业要比那些遭受多元化痛苦的企业多得多。因此，尽管近年来学术界对多元化提出了批评，但从更广的角度来看，坚持单一行业的国内企业并不多。20世纪90年代，三九集团四处出击，爆发式扩张。仅从投资回报的角度来看，相当多的收购和合并是引人注目的。然而，多元化扩张也有增长的极限。当依靠扩张性停滞的高速增长发展模式走到尽头时，它的表现往往不仅停滞不前，而且崩溃。3月9日的“企业帝国”是一个现成的模型。“常规”不能永远被超越，它终究会起作用。

3.在这本书里，小编辑许田明先生有这样一句话:“花了10年时间，花了近10亿元。”三九毫无遗憾地打开了国际市场。研究赵新先的心路历程，凝聚了中国第一代企业家在特定历史背景下的民族感情，更让我们感受到了他来自赵新先危机感的精神压力，从而理解了他渴望发展壮大的心情。”

这可能是徐长期近距离观察后的合理猜测。巧合的是，从赵新先领导下的三九到李经纬管理下的健力宝，我们在国际市场上看到了完全一样的“赔钱赚钱”的版本。

中国人民大学教授黄伟伟在一篇文章中指出，中国企业在国际化道路上遭遇挫折的原因是多方面的，但“更深层次的原因在于决策者追求超越业务范围的目标和非商业动机。”换句话说，不谈生意谈生意是M&A跨境决策的最大风险！"

国际化绝不是一件情绪化的事情。为了在日益全球化的市场中生存，那些站在中国企业前列的企业很少讨论是否国际化，而是关注如何国际化。显然，对于所有试图进入国际市场的中国企业来说，国际化之路布满了雷区。长虹、tcl等一大批中国企业为此支付了巨额学费。联想收购ibm-pc可以说是一个令人震惊的举动。在过去的一年里，不断发生骚乱，前途未卜。就连被视为通往国际化的坚实道路的华为，也被形容为“屡败屡战”。

失败的教训有时比成功的经验更有价值。任的“屡战屡败”和的“屡败屡败”都有各自的价值。毫无疑问，中国企业的真正崛起取决于集团在国际化道路上的突破。

4.10年前，企业管理出版社出版了学者赵丙贤的《论资本运营》。出人意料的是，这本书的标题平淡无奇，却非常受欢迎。据说连同盗版书，估计已经卖出了几十万册。书中提到:“真正的企业家不仅关心产品的生产和销售，还关心资本的运作和流动。他们不仅善于通过管理策略整合内部资源，而且善于通过交易策略吸引外部资源。”简单来说，所谓的外部交易策略就是并购和重组。该书还引用了诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格勒的话:“看看美国著名的大公司，几乎没有一家是通过兼并和收购在某种程度上发展起来的。”一个全新的世界展现在中国企业家面前。对于渴望成长和扩张的中国企业来说，“资本运营”来得正是时候。

然而，近年来，一方面，资本运营确实让一些企业梦想做大，同时，它也成为吞噬企业的一个大黑洞。一些专家指出，近年来蓬勃发展的资本运营导致中国企业家误入歧途。因此，赵丙贤最近写道，“资本运营错了吗？”做出回应。有趣的是，赵先生的文章主体讲述了一个自己实施的并购失败的案例，指出资本运营的实施必须认真考虑相关的支撑因素，如企业自身的核心竞争力、整合能力等。

企业陷入资本运营困境的另一个常见原因是资金链问题。一般来说，并购需要大量的资金，即使像三九集团这样特殊背景下的“低成本并购”也只能被视为一种延期支付。在无节制的扩张热情和诱人的项目吸引力下，企业往往要么用不该用的钱，要么用任何手段筹集所需资金。一旦事故发生，或者资本链断裂，“企业帝国”立即崩溃。格林科尔的顾、健力宝的、破产中的集团以及领导下的三九都是如此。

资本运营本身没有错，通过并购重组做大做强企业也是一种必要的战略选择。问题是我们经常学习方法和技术，但是我们往往忽略了它们背后的完整思想，并且缺乏对约束的认真考虑。

5.遗憾的是，产权改革在3月9日没有实施。有人把三九的根源追溯到制度，认为如果三九是民营企业，赵新先是另一种做生意的方式，不会到今天的危机。

这种认知的逻辑是:如果经营者拥有产权，他会认真对待；只要经营者做得好，企业就能健康成长。纵观国内外无数企业，很难找到一个例子来证明这一逻辑。赵新先领导下的三九陷入了经营困境，这并不能证明这一逻辑。

国有企业产权改革是一个全球性的话题，备受关注，也经常引起争议。

归根结底，一个企业是由合同组合而成的。投资者投资多少钱，雇佣谁当经理，雇佣哪些员工和工人，经理能得到多少福利，员工能享受什么样的工资和福利，这些都是事先通过合同明确约定的。所有这些原始合同结合起来形成一个完整的企业。事实上，计划经济下的企业契约也是一种契约，但在现实条件下它有些过时。国有企业产权改革需要一个长期的过程。企业家必须保持一个正常的心态，不要太心急，如果可以的话就去做，如果做不到的话就坦然面对。李经纬在这个问题上栽了跟头，伊犁的郑俊怀被打败了。赵新先的谢幕也与他的心理失衡有关。

至此，我们可以大致总结一下中国企业在经历了一段快速发展时期后所面临的障碍和障碍。它们是:1 .产权和相关的公司治理结构；二是“做大做强”，经营多元化、国际化；3.资本运营与资本链安全。

从对这些问题的描述中，我们可以看出，这些问题在现实中往往很难明确划分，但又是相互密切相关的。有时案例研究的重点不是给出答案和解决问题，而是揭示和提出问题。三九集团有很强的标本意义。在这本案例书中，边肖向我们展示了三九集团的一系列战术成功以及这些成功前后的诸多相关因素，以及三九集团走向全面危机的详细轨迹。