企业战略管理构架：三问题三假设三出路

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三个问题、三个假设、三条出路——论企业战略管理框架

“战略”一词的含义在理论家的眼中是有争议的，但在实践者的头脑中却是清楚的。它至少涉及三个层次:“做什么，怎么做，由谁来做”，从而构成一个相互补充、相互加强的完整的“战略管理”体系。对这些方面中的一个或多个方面的任何忽视最终都会使该策略成为写在纸上、贴在墙上、说在嘴上的花架子，并且很难产生实际效果。

许多现实的战略方案都是“理论上的巨人，行动上的矮子”，而战略“规划”就像是无法理解、无法实施、无人能实施的“废话”，主要是因为战略的“做什么”只是抽象地讨论，而战略的“怎么做、谁做”却被忽略了。

从这个意义上说，一个不能实施的战略不是一个好的战略，甚至根本不是一个战略，而只是企业为自己挖的一个陷阱，浪费时间、精力和财力。

如果说“做什么、怎么做、谁做”是战略构想和运作的中心命题，那么“做什么”显然涉及到业务方向的选择，“怎么做”则涉及到运作模式的选择，“谁做”则涉及到行为主体的确定。

总体而言，战略中心命题解决了企业管理中正确方向、有效运作和主体投入有机结合的最根本问题。这不仅是战略的起点，也是战略的最终目标。

这样，如果把战略看作是企业整体经营的指导思想，看作是企业在当前和未来的动态内外部环境中如何行动的一般表达，如图1所示，战略管理将围绕战略中心命题进行，并可分解为三个逻辑上密切相关的部分——“提问”、“探索”和“解决”(简称为“怀疑、思考和解决”)。正是“怀疑、思考和解决”的相互作用和相互依存的循环推动了战略中心命题的解决。

怀疑:学会提问——三个问题

“什么是业务”涉及对现状的描述，“应该是什么”涉及目标定位，“为什么”导致选择依据。

战略性问题是通过提问提出的，提问的关键在于学会如何正确提问，从而把握人、事、物的本质，揭示其内涵。在许多情况下，苏格拉底的反诘法可以用来解决问题，通过提出诸如“什么”、“应该是什么”和“为什么”等与人、事物和事物的存在有关的基本问题，来帮助人们理清他们对现状、目标和基础的理解。

就战略管理而言，如果用“业务”一词来泛指各种组织开展的经营活动，那么企业的“三个问题”——“什么是业务”、“应该是什么”和“为什么”可以作为战略问题的出发点。事实上，“三问”也是人际交往中最常用的提问方式。例如，人们经常问对方，“你最近在做什么？”“你认为哪个更好？”“你为什么要这么做？”

通过对三个战略问题的分析，我们可以发现“什么是业务”涉及到对现状的描述，“应该是什么”涉及到目标定位，“为什么”引出了选择依据。显然，认清现状是企业制定战略的出发点，明确目标是制定战略的指南针。如果对现状和目标的理解不明确，就很难给出企业打算做什么的建议，更不用说确定企业未来发展的路线和具体时间表了。

这三个问题的核心是“为什么”的问题。不断地问许多“为什么”会导致对当前形势和目标存在的原因进行真正的思考。例如，在现实中，许多人创办企业是为了“赚钱”，但最终，有些人赚钱，有些人赔钱。在这方面，如果我们在经营企业时能够学会正确地提问和思考“为什么我们能赚钱”的问题，而不是仅仅停留在“为什么要经营企业”——“赚钱”的问题和答案上，可能更容易得出正确的结论。

“企业为什么能赚钱”或“为什么能生存”的答案是阐明它们存在的根本原因。实际上，不仅客户，而且股东、雇员、供应商和社会组织都可以影响企业的存在，这可以用“索赔人”一词来描述。因此，关注“索赔人”当前和未来的需求，实现与各种主体的良性互动，将是企业长期生存和发展的根本所在。

思考:明确前提——三个假设

战略分析始于探索，探索的核心在于理解前提。

考虑到人们借助感知来理解和判断现实，本质上，感知只是人们头脑中各种主客观因素的反映，它的构成是基于各种显性和隐性的假设。显然，第三个战略问题的答案代表了基于有限信息和主观判断的假设。因此，理解前提的关键在于证明假设所基于的各种信息。

以铅笔制造商为例。生意是什么？应该是什么？可能的直接答案是“生产铅笔”。再问一遍，“铅笔是什么？”也许答案是“书写工具”；然后继续问，“你写什么？”答案是“记录信息”……显然，不同的企业在如何定义其“业务”方面会有不同的选择。但是如果你继续问，“为什么？”此时，需要回答的问题将成为做出判断和选择的基础。

至于“为什么你认为这个行业是，或者应该是，生产铅笔”这个问题，可能的答案是“能赚钱”。但是如果你继续问“为什么？”也许回答“铅笔有市场”(环境假说)。然后问，“芯片也有市场。你为什么用铅笔代替薯片？”可能回答“我们不能制造芯片”(力量假说)。然后继续问，“市场上可能有很多事情可以做。为什么选择铅笔？”也许我们可以得到答案“铅笔制作已经成为我们生活的一部分”(使命假说)。

上述分析表明，回答战略的三个问题涉及三个假设:外部环境、使命目标和内部实力。[1]考虑到人们对现实的理解是由各种假设组成的，假设决定认知，认知影响决策和行动。在战略分析中，应特别注意提出三个战略假设的最终依据是什么，这是战略决策的真正前提。对这些前提条件的误判是许多企业战略决策失误的最根本原因。

首先，就环境假设而言，它一般可以指企业对社会、市场、顾客和技术等外部因素的理解和把握。例如，1985年，AT&T公司的贝尔实验室发明了手机技术，专门邀请外部咨询公司进行客户调查，结果被认为没有市场。因此，公司决定暂停考虑该项目。但八年后，为了赶上手机的发展趋势，美国电话电报公司不得不通过并购进入手机业务领域。[2]

其次，就使命假设而言，它涉及到对企业长期和短期发展前景及目标定位的考虑。这里的关键不是任务目标能否实现，而是企业索赔者能否达成共识并愿意积极参与其中。例如，一家国内公司的企业家提议公司应该在30年内进入世界500强，但其员工私下交谈时认为这是在吹牛；这种自上而下缺乏共识的使命和目标表述，显然无助于企业战略的推进。

第三，就实力假说而言，它关系到对企业内部实力的正确认识。例如，在短短的五年时间里，国内企业从3000万元增加到3000万元，所以建议在未来五年内从3000万元增加到3000亿元。这个公式，除了考虑市场容量的支持外，实际上还涉及到对企业自身实力能否简单而无限地同步增长的判断。

需要说明的是，战略的三个假设既要现实又要相互匹配，还需要动态调整和适时修正，以形成共识、积极投资、灵活适应的企业生态。例如，就国内企业提出的进入世界500强的目标而言，如果能在企业内部达成共识，激发人们的积极投资，他们只会进入中国100强，而不会进入世界500强。但是，应该注意的是，如果没有提到这个目标，它甚至可能无法进入国内500强企业。

解决方案:寻找对策——三条出路

许多看似高级的东西往往是老话，空说的是真话，说得很大声，听起来很新鲜，看起来很时尚，做起来很生动。至于真正的实施效果，没有人知道！

战略运作是一个寻找对策的解决过程。最终得出的对策应符合战略的三个假设，并能为企业从“现状”向“目标”过渡提供指导。考虑到现实中，不可能有两个企业具有相同的三战略假设。例如，对于两个企业来说，企业甲和企业乙是彼此的环境，他们的使命和实力与企业经营者有关，甚至不完全相同。因此，寻找对策必须根据每个企业的情况量身定做。

国内外理论界经常引进和推广一些所谓的先进理论或技术，让所有企业都能学习。事实上，从战略三的假设来看，许多看似先进的东西往往是老话，空说的是真话，说的是废话，听起来新鲜，看起来时髦，使它生动。至于实际实施效果，没有人知道！但至少商界感到困惑和不知所措。

走出上述战略经营误区的关键在于根据各自的三个战略假设，推导出三种可行的战略出路——特征、权衡和组合。在这里，特色是指赢得具有独特性的客户，即从事不同于竞争对手的活动，或以不同于竞争对手的方式完成类似的活动，并基于特殊的活动能力创造独特而有价值的地位。具体来说，创造特色可以从三个方面进行:产品或服务、顾客群体和满足顾客的方式。[3]

采用特色方法的关键是做别人不做的事情，要创新和与众不同，让顾客感受到他们需要的主客观特征。中国加入世贸组织后，许多企业只能被视为小企业。对于小企业来说，要与大企业竞争，他们不能奋力拼搏，而是要与众不同，以自己的特色取胜。当然，与众不同不仅需要勇气，还需要智慧来真正把握顾客的需求。

战略三的第二个方面是权衡，即权衡选择的利弊。战略权衡基于三点:第一，决策者和企业的资源、能力和时间有限，因此只能结合特色建设做出选择。第二，只有通过权衡自身的特点，才有可能让竞争对手想要学习，如果他们想要模仿，就很难吃到你的蛋糕。第三，如果人们活着，他们就能活着。权衡取舍不仅能为他人留下活力，还能为他们的长期发展奠定基础。

权衡不仅在经营企业时会遇到，在每个人的职业规划和选择中也会遇到。例如，当做事情时，每个人至少应该平衡地考虑“现在”和“未来”影响之间的关系。为了做出选择，我们必须回答:什么可以做，应该做，可以做，想做，敢做，可以选择？什么不能做，不该做，不能做，不想做，不敢做，别无选择？这些问题的正确定义是权衡策略成功的关键。

策略三的第三个方面是组合，即让多个环节相互配合。通常，企业的客户服务和生产任务由多个环节组成。通过加强各个环节的有机结合，可以用普通员工打造优秀团队，用普通工作创造非凡业绩，从而给企业带来整体战略优势。组合可以从集团力量、市场网络和竞争资源的内部和相互合作开始。

现实中，企业综合优势的发挥在很大程度上涉及战略组合。在谈到企业发展时，我们经常听到人们说:“我们缺少人才和技术，我们缺少资金。”或者“如果我们不缺乏资金和人才，我们将缺乏好的项目。”事实上，这里缺少的是战略结合的能力。目前，依靠网上信息、资金交易平台、线下商品、商家和商场物流发展的网上业务，也需要通过战略组合才能充分发挥其作用。

摘要

战略管理涉及一个围绕战略中心命题循环上升的“怀疑、思考和解决”的过程。

战略管理涉及一个围绕战略中心命题循环上升的“怀疑、思考和解决”的过程。这个过程有以下几个特点:第一，“疑、思、解”没有起点也没有终点，相互交织，不断升华，与时俱进。第二，作为一种思维方式，如果习惯是以改变假设为核心形成的，自我超越和企业创新就能成为人们的自觉行为。第三，这一过程只为企业提供了自己获取战略建议的方法，而没有直接给出战略建议。

当然，开展“质疑、思考、解释”策略活动的关键在于找到合适的思维工具和操作方法，如如何探索三个假设，如何构建三条出路，这在《战略管理——艺术与实践》(华夏出版社，2001年5月)中已有详细论述。此外，对于企业面临的可持续竞争优势的构建、业务发展的演进选择、市场竞争与合作的互动对策等三大战略现实问题，可以利用三大战略出路来解决。(中国企业报告)