“裂变”式发展模式

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能量积累与释放——燕京裂变发展模式

企业是一种能量，培育企业就是积累这种能量，发展企业就是释放这种能量。

企业发展的“裂变”原则

“裂变”是物理学中的一个概念。它指的是原子核“裂变”成两个或多个其他元素的原子核，并释放中子和能量的过程。北京燕京啤酒集团有限公司(以下简称“燕京”)借用这一概念，将母公司视为“核芯”，积聚能量，引发“裂变”；裂变释放的能量用于激活被并购企业，使被并购企业在外力的冲击下继续“裂变”，释放更多的能量，与母公司形成强大的核反应堆，释放巨大的能量，形成市场冲击力。

“裂变”发展是指企业发展到一定阶段，在具备了规模、技术、生产、设备、资本、品牌、管理、盈利和企业文化等核心竞争力要素后，根据竞争形势和面临的市场变化，追求一定发展目标的快速发展模式。具体方法是通过资产重组、制度创新、文化引进和管理克隆，形成以母公司原有品牌为核心的快速发展的集团公司。

燕京“裂变”发展的特点

1.“裂变”发展是滚动发展的延续和升华

滚动发展是能量积累的过程，是裂变发展的基础。只有当滚动发展积累的能量需要释放时，“裂变”才会发生。例如，在内涵式滚动发展过程中，燕京坚持“以市场为导向”、“统筹规划、分步实施”和“严格控制资产负债率”三大原则，不仅积累了“裂变”的能量，也成为企业“裂变”后母子公司必须遵循的重要原则。这样每个企业都可以在不冒太大风险的情况下抓住机遇，保证企业的健康快速发展，同时保证企业的完整性、标准化、先进性和可扩展性。

2.“裂变”发展与整合是辩证统一的

“裂变”发展不是简单的规模扩张，而是在确保“裂变”后形成整体生产实力，即在保持母亲基因不变的同时，保持子代和母亲活力的高度统一。因此，早在1995年9月，为了扩大燕京啤酒的市场需求，燕京啤酒与华斯啤酒集团有限公司(以下简称华斯)进行了合并。经验资，华斯公司生产能力5万吨，总资产2.1亿元，负债1.98亿元，应收账款3400万元，已基本资不抵债。为了防止同地区恶性竞争，避免重复建设，燕京投资8000万元收购华斯。这也是对燕京“裂变”发展思路的第一次考验。燕京并入华思后，进行了注资、管理克隆和市场整合，实施了“五统一、一独立”的经营方针(统一生产计划、统一工艺管理、统一原材料采购、统一市场划分、统一商品定价、统一商标管理；独立经济核算)，使该企业1996年生产啤酒14.1万吨，实现利税6600万元，其中利润1140万元，在当年的投资中取得了良好的效果，也为燕京啤酒1997年后实施“裂变”发展和整合提供了实践和理论支持。

3.裂变的动力学

“裂变”是一个动态的、持续的过程，其目标是规模、市场和效益的最大化。同时，品牌将得到提升，核心竞争力将得到提升，形成一个能够抵御国际市场竞争的大型企业集团。“裂变”发展不是目的，而是手段，是企业发展的增值过程。

燕京的“裂变”演示

1.能量的积累

在十多年的快速发展中，燕京按照市场经济的运行规律，形成了自己独特的价值观和管理模式，形成了自己的经营理念和有自己特色的企业文化，形成了严格的质量管理体系和产品创新能力，形成了保持产品独特风味和先进技术的能力，形成了开发和维护市场的有效营销手段。所有这些企业健康发展的因素都经过燕京啤酒在激烈的市场竞争中的反复考验、筛选和锤炼，适应了市场经济发展的必然要求，构成了燕京啤酒“裂变”发展的母体基因，成为“裂变”发展的基础。

2.“裂变”的原理

燕京实行“裂变”发展，坚持“裂变”原则:一是国家战略布局原则；二是统筹规划、分步实施的原则；第三是积极稳定的原则；第四，择优进步的原则。选择目标企业有五个标准:良好的市场前景；拥有优质的水资源；设备可以改造；领导团队强大有力；有良好的外部经营环境。

3.能量的释放

“裂变”发展是利用燕京的资金、技术、管理、品牌与当地的土地、市场、设备、人力资源优势互补，通过品牌延伸、新分厂、并购、强强联合，使企业迅速发展成为能够抵御国际市场风险的企业集团。

裂变后的整合

为了确保裂变后的企业能够尽快形成联合力量，有必要通过管理整合建立一个真正的航空空航母战斗群。燕京的政策是:

(1)择优推进:即按照五个原则，择优合作；

②优势互补:用本地企业的市场资源、设备、管理和品牌优势来补充燕京的资金、技术、管理和品牌优势；

③管理克隆:将燕京的管理机制、管理模式和企业文化注入本土企业；

④品牌整合:在延京达品牌的前提下，有效调整本土品牌，实施一系列商标和子母商标制度；

⑤市场整合:明确市场定位和市场划分，共享信息和销售网络，统一市场形象。

1.积累科技能量，为“裂变”发展创造良好的物质基础

(1)领先技术:裂变发展的支柱

自1997年以来，燕京每年的科技投入达到1000多万元，投资方向是国际领先的技术装备和科研项目。燕京啤酒已经达到或接近世界先进水平，代表了三个不同时期对啤酒技术“三稳定性”的研究，即生物稳定性、非生物稳定性和风味稳定性。在内涵式滚动发展过程中，早在1985年，燕京就率先邀请了轻工业部食品发酵研究所的顶尖专家来燕京进行科研。在国家规定科学研究由国家资助的条件下，燕京免费提供设备、资金、场地、原辅材料，支持专家产生更多、更快、更好的成果。燕京只保留优先权和免费使用权。因此，燕京一直把握着中国啤酒行业的技术优势。此外，燕京所有检测设备均达到世界领先水平，如液相光谱仪、气相光谱仪、原子吸收分析仪、溶解氧分析仪、浊度仪等。啤酒中的各种元素只需三分钟就可以分析清楚。

(2)技术产出:裂变后提升企业技术实力的关键

“裂变”发展以高科技渗透为内涵，以高科技手段加快传统产业转型步伐，增加高附加值产品，为“裂变”后的企业搭建更广阔、更坚实的技术平台。截至2000年底，燕京已经并购了10家企业。在拆分后的企业中，燕京采取了以下措施:

①严格执行“五个统一、一个独立”的管理方针，随时制定母公司技术专家组的半月检查制度和随机检查制度。

②搞好技术出口，整合生产技术。为了保证燕京啤酒清新宜人的独特风味，按照“五统一、一独立”的原则，总行专门设立了六个技术部门，负责从酵母菌株的引进到生产过程的准备和控制等生产技术的整合，完全融入总行的整体体系。首先，将母公司的先进技术引进子公司，通过电子管理的手段建立整个生产过程的信息反馈系统。通过数据分析，控制了生产的各个环节，提高了产品质量的稳定性。其次，帮助裂变后的新公司建立合理的技术开发体系。根据市场需求原则，产品结构应及时调整，使企业经过裂变后能够在自己控制的市场范围内形成高、中、低档的金字塔式市场结构，从而保证市场和效益的最大化。第三，加强裂变后企业的技术建设，增强企业的发展潜力。总行已为各分行安排了人员培训、技术交流和设备改造计划，并督促落实。

2.积累资金能量，统筹“裂变”发展资金

(1)开辟融资渠道，为“裂变”发展提供强有力的金融支持

“裂变”发展应该以资本为纽带。丰富资本来源的顺畅流动是裂变发展的基础。

要发展，必须有财政支持。燕京选择了资本社会化的道路。1997年5月，燕京首次参与北京控股在香港的红筹股上市，并于6月25日在深圳发行a股。半年内获得了两条融资渠道，使企业获得了前所未有的财务优势，为公司的“裂变”发展提供了财务条件。从股票上市到2000年6月20日，共募集资金23.6亿元。

(2)加强裂变后企业的资金管理，防止资金流失

“裂变”发展的目的是为了扩大规模和实力，所以裂变后的企业或多或少存在技术改造问题。为了控制资金流动，保证工程质量，公司总部成立了由工程技术人员组成的技术改造部。在施工队伍的项目选择和设备选择中，全部采用招标方式。在“裂变”企业中，总行应派首席财务官将总行的财务管理体系带回到过去，控制资本交易，管理好成本。同时，所有分支机构和总部都实施了计算机联网，资金的使用非常明确。

3.为“裂变”发展空房积累市场能量和扩大产品需求

“稳扎稳打北京市场，逐步拓展华北市场，全面开发全国市场，积极进军国际市场”的市场战略，勾勒出燕京啤酒作为中国啤酒行业龙头企业的发展思路。

(1)密切关注市场发展，形成销售网络

为了保证市场份额在全国的不断扩大，一方面，燕京加大了市场开发和整合的力度，每年投入近1亿元进行市场开发；另一方面，我们要加强公司销售网络的建设，在巩固中求发展，在发展中求巩固。确保整体的发展和巩固；稍微巩固一下，让它散发出来。采用的方法:一是抓大户，带路；二是突出重点，充分发挥中心城市的功能；第三，注重服务，实现发展、巩固和服务三位一体。

(2)细化市场细分，加强营销系统管理

在每个市场，燕京都必须根据交通图建立自己的销售网络。根据买方需求和购买行为的不同，按照不同的层次进行细分，使企业更好地服务于市场。随着并购的增加，产品品种和销售市场不断增加和扩大。如何避免公司内部产品的竞争，总行采取的措施是划分和细化市场，建立不同产品和企业各自的销售区域，形成布局合理的销售网络。同时成立了专门的市场调研部门，对产品结构、市场价格、产品质量、客户满意度以及同类产品的竞争情况进行统计，作为总经理办公会议决策的依据。为了规范全国市场，总行还成立了一个市场管理机构来协调全国市场，使各分行能够形成集团竞争力。

4.积累管理能量，为“裂变”发展创造统一的制度体系

“裂变”发展是一把双刃剑，规模扩张快，整合难。如果做得不好，可能会带来负担。特别是燕京按照“五个标准”选择了“裂变”对象。一方面，强联盟适应了经济运行的客观要求，增强了企业的核心竞争力；另一方面，因为对方并不弱小，所以发展成功，在市场上出名，并且已经形成了企业文化，这给整合带来了困难。中国有句古话，“宁为鸡头，不为凤尾”。“文化”是最活跃、最顽固的。中国企业联盟必须面对这一现实。解决这一问题有三条途径:一是“择优推进”，除了五个标准外，还要注意对方企业文化与母公司文化的相似性和兼容性；二是突出以人为本的思想，合作就是人的合作，企业必须有一批高素质的管理人才；三是采用本土化管理的方法，既能保持心态平衡，保证企业平稳过渡，保持管理的连续性，又能充分调动经营者的积极性，有效利用本地人力资源。第四，总部指派一名执行副经理，负责将燕京的经营理念、管理流程、技术流程和企业文化纳入“裂变”企业，逐步整合和吸收管理，达到优势互补、获得1+1+2“裂变”效应的目的。

(1)加强制度建设，建立管理制度

为了让企业的每一项工作都有章可循，燕京制定了包括9个部分、近50万字的管理体系，并对生产管理、质量管理、财务管理、材料管理、设备管理、节能管理、计量管理等方面做出了详细的规定。在管理体系的实施过程中，以考核为中心环节，规范考核标准，量化岗位职责，完善考核制度，加强现场管理。同时，启动自我反馈系统，及时对系统进行修订和补充，使管理体系日益完善，发挥更大的作用。认真地说，“每个人都有一份全职工作，每个人都负责一切。”燕京啤酒是中国啤酒行业第一家通过iso9002产品质量认证和体系认证的企业。裂变后，集成的主要内容是根据新的iso9002标准进行认证。

(2)“三位一体”，充分发挥管理效果

燕京的管理体制是僵化的，但管理方法是灵活的。系统的刚性和方法的灵活性形成了燕京的实际管理特点。只要有利于企业的发展，只要不与国家有关政策相冲突，管理方法都是积极采用和推广的。燕京实行以经济责任制为主要因素的“政治工作、经济手段、行政手段”三位一体的管理方法，既有经济责任制的约束，又有宽松的环境，有利于企业统一思想，增强凝聚力。

(3)坚持和推广“三会制”，形成管理对接

燕京每周有三次会议，包括总经理办公会议、生产调度会议和质量分析会议。这三次会议将业务决策、生产管理和质量管理有机地结合在一起，形成了燕京一个层次化、内容化的管理形式。通过这些会议系统，我们实现了统一思想、明确形势、明确目标和科学决策。经过“裂变”，企业有了周报制度，整个业务活动得到了协调和整合。

5.积累文化能量，为“裂变”发展营造良好的文化氛围

在市场经济条件下，企业最大的资产不是资本、设备和厂房，而是人才、品牌、商标和信誉等无形资产。

燕京创造了符合时代要求的燕京企业文化，培育了一个“裂变”的发展文化环境。

(1)“做一个有情感的人，真诚做事，诚信做生意”是燕京的经营理念。这一理念的核心是尊重经济规律，立足长远发展，旨在提高消费者对燕京产品的忠诚度、经销商对燕京品牌的忠诚度以及员工对企业的忠诚度。

在合作经营过程中，集团公司和分公司总是把分公司员工当作自己的员工。每年组织分公司员工到总部学习，并派总部人员到分公司解决问题。“我来自燕京”的文化氛围在总部和分公司的员工之间真正形成了。燕京的经营理念缩小了与消费者、经销商、员工和供应商的关系，成为企业长期发展的基石。

(2)燕京精神是企业员工在长期生产经营实践中共同追求的一种价值观。它包括五个方面:全心全意的奉献精神，艰苦奋斗的开拓精神，勇于拼搏的拼搏精神，顾全大局的合作精神，为工厂分忧解难的主人翁精神。通过燕京精神，企业全体员工可以排除杂念，为共同的目标不懈努力。总部派来的分公司员工，用自己的行动让燕京精神具体化，很有吸引力。技术部6是专门解决外国企业技术问题的部门。每一个地方，工作第一，不解决问题，不离开岗位，经常靠方便面充饥。总部员工孜孜不倦、顽强拼搏的精神是燕京精神的良好诠释。一些分公司领导和员工说，“有了这样的精神，企业就没有发展。”正是燕京精神使企业产生了巨大的创造力和凝聚力，这是激活被并购企业的关键，也是“裂变”发展的文化环境保障和规范运作保障的重要组成部分。

(3)“改革是根本出路，管理是永恒主题，创新是企业灵魂，顾客是衣食父母”。这项政策是燕京发展的基本思路和经验，是塑造企业形象、开拓市场的基本途径，是提高企业产品、服务和商业信誉的标准，是企业运用市场经济规律迎接挑战的有力保证。

(4)坚持“以全面的质量赢得人民的信任，以独特的风味取悦人民，以真诚的态度服务人民”的质量宗旨。这一宗旨的核心是以客户为中心，全面衡量燕京的质量管理体系。如果符合这一目的的产品上市，他们宁愿失败也不愿离开工厂。1995年燕京啤酒与华斯合并后，发酵罐中有1400吨白酒，价值145.7万元，几乎是一个中型企业一年的利润。经过专家品尝，这批酒的质量存在明显问题。我该怎么办？有人建议产品经过技术处理后再销售，而总经理李福成则表示:坚决丢弃产品，不做任何欺骗人的事情。虽然表面上看企业亏损了一笔钱，但却培养了员工对企业的忠诚度、经销商对品牌的忠诚度、消费者对产品的忠诚度，为燕京啤酒赢得市场、实现市场最大化、效益最大化提供了可靠的保证。

(北京燕京啤酒集团公司的《企业的裂变发展与管理》获第八届全国企业管理创新成果一等奖，成果的主要创造者是李福成)