行进中的整合

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杭州汽轮机发电集团有限公司是一家有50年历史的国有老企业。其前身是杭州汽轮机厂，成立于1958年。目前是杭州市政府授权的六大国有企业之一，主导产品是工业汽轮机。

杭州汽轮机集团是国务院确定的100家“建立现代企业制度试点企业”之一，1995年6月经国家经贸委和浙江省政府批准，首次改制为政府授权的国有独资公司。1998年4月，经国务院证券委员会批准，上市公司核心优质资产——212汽轮机生产经营资产。杭州汽轮机股份有限公司 (简称杭州汽轮机B)在深圳证券交易所发行境内上市外资股，杭州汽轮机集团持有杭州汽轮机B 63.64%的国有股，但与所有实施优质资产打包上市的国有企业一样，杭州汽轮机集团上市后存在诸多问题。

首先，重组是不真实的，困境依然存在。杭州汽轮机乙上市后，虽然理论上产权已经多元化，但作为控股股东的杭州汽轮机集团仍然是一个纯粹的国有制，就整个集团而言，国有经营体制和机制丝毫没有改变。此外，优质资产上市后，集团内有一些无利可图的生产辅助或生活物流部门，给集团公司带来了沉重的负担。由于产权关系不清，企业的效率机制无法建立，杭州汽轮机集团下属分子公司的经营者和业务骨干的潜力无法得到充分挖掘和发挥，企业总是发展缓慢。当时，除了已经上市的杭州汽轮机乙外，杭州汽轮机集团旗下的其他分子公司多年来都处于亏损或微利的困境。

其次，管理落后，设备老化。当时杭州汽轮机集团普遍存在管理部门多、人员臃肿、职责不清、决策效率低、执行力弱、扯皮和推诿等问题。员工收入低，企业凝聚力差。与此同时，杭州汽轮机集团的企业文化保守，缺乏冒险精神，“致富安全，求稳定，怕变革”的思想根深蒂固。就技术和设备而言，设备老化的问题是严重的。20世纪80年代，杭州汽轮机集团被列为中国“四五”重点建设项目，大量先进的加工设备和检测仪器从国外引进。然而，在随后的20年中，没有进行大规模的技术改造，设备更新率一度降低到30%左右。

与此同时，市场竞争日益加剧。虽然杭州汽轮机集团在国内工业汽轮机技术领域处于领先地位，但国内一些同行企业已经实现了民营化和重组，发展势头非常强劲。他们积极研发新产品，试图介入工业汽轮机领域，这是杭州汽轮机集团的传统优势市场，已经威胁到杭州汽轮机集团的生存。一些国际知名的跨国集团，如德国西门子、美国通用电气和日本三菱重工，也加大了抢占中国市场的力度。如果杭州汽轮机集团继续其固有的发展思路和发展模式，很可能在激烈的市场竞争中被淘汰。

实现企业跨越式发展的管理集成的内涵是推进集团内部企业体制机制改革，加强集团内部管理和控制，促进技术升级和产业链延伸，最终实现企业发展模式和成长模式的跨越式发展。

重组和注入机制活力

2001年底，在杭州市政府的指导下，杭州汽轮机集团完成了分立改制方案的制定，但由于各种原因，推进工作相当缓慢。2003年下半年，杭州汽轮机集团加快了企业重组的步伐，短短四个月，就完成了十多家分子公司的“退民进”重组任务。

在改制过程中，杭州汽轮机集团确立了五项改制原则，以防止国有资产流失，理顺杭州汽轮机乙与其他分子公司的关系，使企业改制公开、公平、公正。首先，所有改制企业的经营者、技术和业务骨干都必须以现金形式参与企业，并将个人利益与企业的发展捆绑在一起，从而解决企业发展的动力问题。第二，所有与工业汽轮机产品密切相关的分子公司必须由杭州汽轮机B公司绝对控制，以消除改制后的分子公司与杭州汽轮机集团追求利益的整体利益之间的摩擦。第三，所有为工业汽轮机主营业务提供支持或辅助服务的企业必须由杭州汽轮机集团相对控制，以确保集团公司对这些企业的控制。第四，分子公司的国有股与杭州汽轮机集团的主导产业无关，管理不善，经营亏损，发展前景不确定。第五，所有重组方案必须提交杭州汽轮机集团和分子公司工会组织审议，并经职工代表大会批准，以确保重组过程的公开性和透明度。通过分立重组，杭州汽轮机集团成立了五家与工业汽轮机产品密切相关的子公司和五家由杭州汽轮机集团相对控股的子公司，为工业汽轮机主营业务提供支持或辅助服务。

在推进企业重组的同时，杭州汽轮机集团也开始梳理其母公司与杭州汽轮机B核心企业的关系。过去，杭州汽轮机集团和杭州汽轮机b公司之间存在着相互交织的关系。首先，杭州汽轮机乙没有独立的党委系统。虽然中国证监会的法律法规没有明确规定上市公司必须建立独立的党委制度，但杭州汽轮机乙是国有绝对控股企业，党组织在国有企业中的核心作用非常重要。当母子公司共用一个党委系统时，很难保证子公司的独立性。第二，集团总部和股份公司在同一个圈地。在母公司和子公司之间，虽然资产、机构、人员、财务和运营表面上是“分离”的，但杭州汽轮机集团却在守护着大量的“烂摊子”，因此集团领导很难跳出利润最高的杭州汽轮机B，这不仅制约了杭州汽轮机B的发展，也制约了杭州汽轮机集团的发展。2003年底，杭州汽轮机集团完成了集团总部的改革，建立了杭州汽轮机乙党群系统，并迁出了集团总部。集团总部从150多人减少到30多人，职能完全转移到“管理分子公司，盘活现有资产，谋求增量发展，实现业务多元化，做大做强”，为杭州汽轮机集团的进一步发展扫清了制度障碍。

国有企业在分配上的最大缺点是“多做和少做是一样的，做得好和做得差是一样的。” 2003年底，杭州汽轮机B公司率先在营销、设计、生产部门实施了以“绩效挂钩、成本控制”为核心的管理目标承包责任制，将员工的收入与绩效状况直接挂钩，带走了员工数十年的大锅饭，彻底释放了员工的积极性和创造性，使他们的工作心态和精力与以前大不相同。

改善控制系统

为了促进企业的跨越式发展，杭州汽轮机集团加强了分子公司管控体系建设，包括预警管理、绩效考核和经济运行分析。

首先，在分子公司的“预警”管理中，杭州汽轮机集团规定，当下属企业出现严重经营困难，业绩持续下滑，或国家宏观政策或市场环境发生逆转，导致下属企业发展预期不佳，或因人为因素导致下属企业出现突发经营困难，如决策失误、投资失误、财务困难、重大安全质量事故、企业高管或法人被政府或司法机关查处等。

在分子公司“预警”期间，集团公司将要求公司在规定期限内提供整改报告，并派一名副总经理督促公司实施整改，并在资金和资源方面提供必要的支持，帮助公司摆脱困境。对于整改不力的企业，经营者或相关高级管理人员将由董事会更换，企业高级管理人员的年薪将降低。分子公司的预警期一般不超过3年。杭州汽轮机集团将对连续三年业绩持续下滑的分子公司进行重组，采取补救措施后仍未取得成效。重组措施主要包括引入新的战略投资者、资产置换、托管运营、集团公司转让或撤回股份，或宣布企业解散和清算。

其次，在分子公司的绩效评价中，杭州汽轮机集团建立了下属企业的评价体系，该体系由定量评价和考核两部分组成。每个评价指标都有一个权重，每个评价内容由相应的职能部门进行评价，最后由杭州汽轮机集团经济管理部汇总。

定量评估由四个指标组成:利润总额、销售收入、净资产收益率和资本积累率，由杭州汽轮机集团经济管理部进行评估。由于各子公司的行业和业务规模不同，行业和规模系数是根据中国同行业的平均参考值和本集团的具体实际情况设定的，以体现评估的公正性和公平性。该评估由应收账款、财务费用、安全生产、管理团队效率、技术创新和执行六个部分组成，是针对分子公司经营中的困难而设置的。具体考核细则由杭州汽轮机集团相关职能部门制定并实施。为了鼓励分子公司依法经营，主动创新，杭州汽轮机集团在分子公司绩效考核中设立了“加减分”项目。在科技创新、管理创新、品牌建设和双重文明建设中获得市级以上政府奖的分子公司，给予加分；此外，分子公司发生重大安全、质量和设备事故以及重大违法、违规和违纪行为将被扣分。

评估结果主要用于四个方面:一是提供给各子公司的股东大会或董事会，以履行各子公司高级管理人员当年的年薪，并确定下一年度的基本工资标准，作为决策的依据。二是提供给集团公司的董事会或经理层，作为下属企业经济决策和监管的参考。第三，反馈给各子公司的管理者，作为改善其经营管理的参考。第四，编制集团下属企业经营业绩排名表，并在一定范围内公布。最后，杭州汽轮机集团每季度召开一次经济运行分析会议，各子公司汇报上一季度的经济运行情况和下一季度的工作计划，集团领导现场进行点评。杭州汽轮机集团财务部和经济管理部对整个集团的经济运行质量进行分析和评价，并提出相应的改进措施。

拓展产品内涵，

丰富产品和服务的内容

杭州汽轮机集团主要提供单机工业汽轮机，杭州汽轮机集团生产的工业汽轮机在技术、质量、市场和产量上均居国内首位。然而，杭州汽轮机集团也清醒地认识到，企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须不断开发新产品，开拓新市场。

自2004年以来，杭州汽轮机集团紧紧围绕工业汽轮机的优势产品，拓展产品内涵，取得了良好的效果。首先，开发新产品。为满足电力工业规模化、集约化生产的发展需要，先后开发了30万千瓦、60万千瓦和100万千瓦锅炉给水泵汽轮机，占据了国内50%以上的市场。发展饱和蒸汽再利用发电汽轮机。美国、日本、德国等发达国家已经实现了“富能冶炼”，即所有冶炼企业不仅可以生产自给自足的能源，还可以向社会出口能源。然而，在中国，钢厂的能源自给率只有40%，市场潜力巨大。杭州汽轮机集团为满足市场需求和节能减排的政策要求，成功开发了五种饱和蒸汽再利用发电汽轮机，目前正在开发球团矿和烧结两种余热利用汽轮机。

二是丰富商业模式。过去，杭州汽轮机集团在产品管理模式上主要销售单台汽轮机，这制约了其业务规模的扩大。目前，杭州汽轮机集团在其产品管理模式上实现了从单机供应到成套产品再到“交钥匙工程”的三个层次的飞跃，根据客户需求灵活提供相应的产品和服务。例如，水泥余热发电是建材行业节能减排的重要措施。杭州汽轮机集团采用与用户共同投资建设余热发电项目的方式，负责项目的总承包，与汽轮机、发电机等产品共同投资入股，与业主合资成立余热发电“项目公司”，每年从发电收入中获得回报。这种商业模式受到水泥行业业主的欢迎。浙江安吉水泥厂示范工程于2006年建成后，于2007年在浙江长兴水泥厂进行了复制。

三是改善服务模式。售后服务是杭州汽轮机集团以往产品服务的主要渠道和方式。当用户单元发生故障时，将及时派人进行维修，当单元的易损部件发生故障时，将及时提供。这种服务模式本质上是一种被动响应模式。杭州汽轮机集团自2004年成立汽轮机机械公司以来，不断丰富服务模式。目前采用的服务方式主要包括售前服务、售中服务、售后服务、远程服务和设备改造服务等。，变被动服务为主动服务。

第四，产业链的延伸。工业汽轮机下游产品主要包括发电机和汽轮机辅机，延伸到下游产品，有利于提升企业核心竞争力和扩大市场份额。为此，杭州汽轮机集团积极寻求各种方式的产业链扩张。例如，燃气轮机是涡轮机械的尖端产品，是工业汽轮机的上游产品，只能在美国、德国和日本等少数国家制造。进入这个领域一直是杭州汽轮机集团几代人的梦想。自2004年以来，杭州汽轮机集团积极与三菱重工协商合作生产，成立了燃气轮机事业部，并投资建设了燃气轮机装配车间。2006年3月，首批两套燃气轮机如期交付。

多管齐下，快速扩大产能

随着中国城市化和产业升级带动的重化工业的快速发展，工业汽轮机供应紧张。为了扩大产能，从2003年开始，杭州汽轮机集团着力加大技术创新、外包和流程再造的投入，力争快速扩大产能，满足市场需求。

2003年至2006年，杭州汽轮机集团分别投资8768万元、1.06亿元、1.2亿元和1.4亿元，从国外引进了大量先进的加工设备和测试仪器；此外，实施6s管理，对生产现场和工厂环境进行大规模改造，使企业设备更新率提高到70%以上，大大缓解了生产中的瓶颈压力，工作环境发生了根本性变化。

在零部件扩产加工方面，杭州汽轮机集团过去总是得不偿失，害怕“核心技术损失”，害怕充分利用社会资源扩大产能，只有一些非关键的中小型零部件进行了扩产。2003年，杭州汽轮机集团借鉴国内外知名设备制造企业零部件扩能加工的经验，从选址、质量控制和知识产权保护三个方面制定了严格的规章制度，大力推进重点和关键零部件的扩能加工。

在选择点上，将关键零件分散细分为几个工序，每个加工点只负责几个工序，不仅提高了合作制造商的专业化程度，而且有效防止了核心技术的流失。在质量控制方面，除了派人加强现场指导和检查外，还定期开展“供应商质量评审”活动，对评审不合格的厂家坚决从供应商名单中剔除。在保护知识产权方面，除了在加工合同中规定保密条款外，在原材料和图纸的供应方面也采取了严格的保护措施。

在上述措施的保证下，杭州汽轮机集团不仅大幅增加了国内合作备件制造商的业务量，还在全球范围内寻求备件合作生产伙伴。目前，杭州汽轮机集团工业汽轮机制造新增产能中，约30% ~ 40%是通过外扩加工实现的。

在生产流程再造方面，杭州汽轮机集团将一些独立的生产部门从生产链中分离出来，设立子公司，并将其推向社会，通过这些子公司形成社会化、专业化的生产模式，彻底摒弃了原有的包罗万象、大而全的生产组织模式，逐步实现了国际装备制造业盛行的哑铃型生产管理模式。

实施资本运营，

实现优势和资源的互补

原来，杭州汽轮机集团下属企业基本上都是以工业汽轮机为主要产品开展业务，业务范围相对单一。工业汽轮机存在“一荣俱荣、一毁一毁”的风险，严重制约了集团做大做强。

自2003年10月起，杭州汽轮机集团在两年多的时间里并购了杭州热联进出口有限公司、杭州发电设备集团有限公司等企业，并与浙江钟毅投资有限公司共同组建了杭州汽轮机集团中德房地产有限公司，使杭州汽轮机集团形成了以设备制造为核心，技术、工贸一体化，设备制造、进出口贸易、电子管生产、造船、房地产开发协调发展的多元化经营格局。

在并购过程中，杭州汽轮机集团并没有把短期经济效益放在第一位，而是注重集团内部资源优势的互补，遵循三个原则:第一，并购目标的发展前景必须明确，这有利于集团的扩大和壮大。二是收购目标必须与领先的工业汽轮机形成产业链，有利于提升集团核心竞争力。第三，收购对象必须具备一定的人力、财力、物力或市场优势，并能与杭州汽轮机集团实现优势互补。

例如，杭州东风造船有限公司是杭州仅存的中型钢铁造船企业。在加入杭州汽轮机集团之前，由于缺乏资金，它几乎破产。但是，杭州汽轮机集团已经看到了国际造船中心向中国转移所带来的巨大商机，集团下的设备制造业很有可能利用杭州东风造船有限公司这个平台，发展船用汽轮机、船用发电机、船用辅助设备等船用辅助设备制造业。因此，它在2004年初坚决收购了该公司，并投资13亿元在海盐新建了一个造船基地，以建造7万吨以下的船舶。收购后，杭州东风造船有限公司2004年至2006年的销售规模分别达到1.5亿元、2亿元和2.5亿元；利润也从负值增加到500万元。

企业发展管理一体化项目实施后，集团从简单的国有体制转变为国有经济体制，从单一的工业汽轮机生产经营转变为以设备制造为核心、多产业协调发展的多元化经营模式，业绩不断提升，规模不断扩大。

杭州汽轮机集团通过实施管理集成，克服了系统的不足，促进了管理和技术水平的提高。2006年，被杭州市政府评为“十大功勋企业”之一，被中外机构投资者评为“中国上市公司十大最具成长性企业”之一，其股票被美国摩根公司列为“全球新兴市场指数”。