以文化来侵润

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二流企业小心翼翼地解雇员工，二流企业漫不经心地解雇员工，一流企业留住人才，关注人才。

中国很难幸免于全球经济衰退。为了过冬，企业裁员减薪似乎是不可避免的。

然而，尽管裁员和减薪似乎是短期内最直接、最有效的选择，但它们似乎不是企业过冬的唯一选择。一个更具前瞻性和长期性的选择似乎是如何让员工和企业在冬天“团结一致”。

首先，我们为什么要采取“携团”的策略

首先，企业是人，员工“把持着集团”，企业可以“热身”

仅仅是裁员减薪肯定可以缓解企业暂时的财务压力，但当人们失去理智时，企业就失去了内生的“热源”，这不仅不利于冬季，而且在经济复苏、未来春天到来时，也难以迅速恢复增长的活力。毕竟，与以往不同的是，人力资本推动的生产率对企业的贡献已经超过了资本和技术，它往往是企业走出困境的决定性因素。

事实上，与一些企业裁员减薪的“过冬”相反，其他企事业单位已经开始积极为即将到来的“春天”实施“人才逢低吸纳”——据中国新闻社上海报道，2008年12月24日，上海借全球金融风暴之机，向海外“逢低吸纳”金融人才。12月5日至14日，在伦敦、芝加哥和纽约举办了三场大型招聘会，来自英美的2000多名高端金融人才中，有840人表示有意在上海发展。同样，北京的一些企事业单位在美国的华尔街也有“逢低吸纳”的人才，为未来的人才储备做准备。

其次，企业在过冬时必须节约资金，提高效率

裁员可以节省资金(人力支出)，但可能不会提高效率。“减员增效”有一个前提，就是“机构臃肿，人浮于事”。也就是说，当企业超编和超编时，适当的裁员有利于提高效率；然而，如果组织已经精简，甚至人员不足，如果企业继续裁员，将不利于效率。

事实上，从全球的角度来看，在经历了之前的经济衰退之后，大多数跨国企业都变得比以前更加精简，在不严重影响组织的情况下很难裁员。同时，提高效率本身可以降低成本，是企业竞争力的重要来源。

日本企业在20世纪60年代和80年代在欧美市场的不可战胜的表现就是一个很好的例子。在当前外向型企业普遍衰退的情况下，衬衫、服装等企业的订单不是减少而是增加，没有裁员减薪，利润不是减少而是增加，这也是一个很好的例子。企业的效率就是人的效率，团队精神可以由员工和企业共同形成，这才是企业效率的真正来源。日本企业在20世纪60年代和80年代的出色表现促进了他们的团队精神。然而，衬衫和服装等企业能够无所畏惧地面对“危机”，逆势而行，这也与团队精神密切相关。

第三，依靠裁员减薪来缓解压力也是企业“无能”和“小家庭精神”的表现

在经济不景气的情况下，企业削减开支是理所当然的，人力开支也不可低估。然而，通过裁员和减薪来削减开支和缓解压力不仅“小气”，而且往往毫无用处。想象一下，如果企业组织松散，精神涣散，制度缺失，管理粗糙，内耗和浪费严重，裁员和减薪节省下来的钱可以弥补这个几何图形。如果企业真的到了可以通过裁员减薪来维持的地步，估计离破产就只有一步之遥了！而且，频繁的裁员减薪往往会导致员工产生不良的心理预期，最终导致“资本”的流失，伤害“心灵”和活力。因为，过去的经济周期表明，员工的记忆力非常好，即使经济形势好转，他们也会记得公司在形势恶化时采取的措施。然而，衫服等企业并不把裁员减薪视为危机中唯一救命的稻草，而是考虑如何在“危机”中抓住“机遇”，打造团队，稳定人心。即使有些企业裁员，也是在合理的范围内以适当的方式裁员。也就是说，二流企业裁员并关注他们，而二流企业裁员并关注他们。

第二，如何让员工和企业“扛集团”

这里大致有三种方法:兴趣、制度和文化。利益与制度的结合被称为“胡萝卜加大棒”:“胡萝卜”吸引并激发员工的工作热情，“大棒”将员工的工作热情引向企业目标。这种方法效果直接明显，但成本高，难以承受周期的影响，其效果容易随经济和企业情况而改变。当经济增长，企业蓬勃发展时，企业资金充裕，“胡萝卜加大棒”有利于迅速积累人气，调动员工积极性；然而，当经济衰退和企业衰退时，效果是有限的。企业不可能得到这么多胡萝卜来吸引和刺激员工，这与企业省钱过冬的意愿背道而驰。一旦失去了“胡萝卜”的诱惑，这个制度就无法运作——在这一规则下，制度的有效性来自于“胡萝卜”的诱惑。换句话说，由于胡萝卜的诱惑，员工愿意接受系统的约束。因此，我们可以看到，当经济增长，生意兴隆的时候，很多企业都欣欣向荣，一片祥和。然而，一旦经济衰退，企业衰退，他们很快就会去空工厂，这是一种萧条。最近珠江三角洲许多企业的兴衰就是一个例子。这种情况正在蔓延到长江三角洲。

文化是不同的。文化的核心是价值观和理念，员工和企业被文化“维系”在一起，纽带是价值观和理念的整合或共享。企业要形成共同的价值观和理念并不容易，但一旦形成，它们就会拥有无限的力量。首先，共享价值和理念的形成源于员工的文化认同。一旦员工认同了企业文化，他们就能轻松地与企业“结成团队”，形成团队精神。其次，基于文化认同的“持有一个团体”是一种自愿的跟进。与基于利益诱惑和制度约束的“控股集团”相比，它不仅具有“成本优势”，而且更持久、更难改变。因此，在经济低迷时期，企业应抓住机遇，进行“基础设施建设”，通过文化认同让员工和企业“团结一致”，这不仅有助于企业度过寒冬，也为未来经济复苏后的快速增长提供了稳定的平台和动力来源。

起初，日本企业能够在二战的废墟上迅速崛起并称霸欧美长达20多年，这与其基于文化认同的团队精神(在日本被称为“社会风格管理”)密切相关。欧美企业在20世纪80、90年代的复兴也与借鉴日本企业在20世纪80年代初的“社会式管理”而形成的企业文化管理密切相关。在这场经济危机中，我们还可以看到，那些“迅速倒下”的企业基本上缺乏员工认可的企业文化，而那些在危机中挺身而出甚至逆势而行的企业则普遍拥有员工认可的共同价值观和基于此的团队精神。

第三，用文化来激励员工和企业“扛集团”

第一是营造家庭文化，培养和增强员工的归属感

此外，经济越不景气，员工越应该有归属感和安全感，这可以提高他们对企业的认同感，以及与企业共度难关的使命感和责任感。二战后日本经济复苏时期，家庭文化及其带来的高度归属感使日本企业辉煌了20多年。

二是树立关爱员工、同舟共济的理念

这是企业获得员工认可的重要前提。毕竟，员工进入企业的主要目的是通过企业的平台和团队的力量去追求和实现那些仅靠自己的个人无法实现的目标。同时，企业需要依靠员工的共同努力来走出危机。在经济危机中，企业家应该摒弃“个人服从集体、集体服从老板”的“老板”观念，树立“以人为本”、“国家第一、君主第二”的“以人为本”观念，把员工视为同甘共苦的伙伴。切断它的策略只会使员工脱离道德，加剧企业的危机。

在20世纪90年代的亚洲金融危机中，广东一家企业差点破产。老板把企业的最后一笔资金发了出去，作为奖金发给了员工。他说他感谢每个人一直以来的支持。现在企业正在走向死亡。我为每个人感到难过。剩下的钱应该是每个人的最后一份工资。员工很清楚老板的行为和企业的情况。他们不是什么都不拿，而是自己付钱，努力让企业走出困境。现在，这家企业已经成为世界著名的小家电制造领导者之一。

第三，企业家应该发挥主导作用

一个人必须对个性有自信，另一个人必须有自信。人格自信源于人格魅力。作为一个企业家，首先你应该“以自我为中心”、“自我反省”和“自学”。只有这样，你才有资格也才有可能“以自我为中心”、“拯救人的身体”、“陶冶人的精神”，赢得员工的钦佩和追随。能力自信来自卓越的能力。卓越的能力是企业家吸引力的基础。历史经验一再证明，事情做得好，就顺利；做得好，就出名。一个有潜力、有能力去做大事、成就大事，并且确实取得了一些杰出成就的企业家，自然可以让员工以一种令人信服的方式去倾听他们，然后有一种真诚的认同感和信任感，觉得跟随这样的企业家是有前途的，也是值得的，也是帮助这样的企业家同舟共济的一种出路。