资源跨界创赢市场

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企业应该有更多的合作关系，通过这种合作关系，企业可以获得使用其他企业资产的权利，并与合作伙伴共享资源。企业之间的竞争已经从传统的单个企业之间的竞争转变为价值链、价值网络乃至合作创造的商业生态系统之间的竞争。

企业在经营活动中应该有更多的合作关系，通过合作获得其他企业的资产使用权，并与合作伙伴共享资源。企业之间的竞争已经从传统的单个企业之间的竞争转变为价值链、价值网络乃至合作创造的商业生态系统之间的竞争。

专项投资与纵向一体化的解体

从事专业化管理的企业必然伴随着企业专用性投资的提高。专业化经营存在一个问题，即虽然存在互补的价值链，但一旦上下游企业的特定投资成为沉没成本，投资者可能面临对方的“敲竹杠”行为。例如，在煤矿附近建设火力发电厂在获得煤炭资源方面是经济的，但是一旦火力发电厂建成，煤矿可能会依靠独家供应的优势来提高煤炭价格。解决这个问题的办法是实现纵向一体化。

这种现象在大机器工业时代很常见。1919年，费希尔车身公司与通用汽车公司签订了生产车身的长期合同。为此，费希尔车身公司需要配置专门适用于通用汽车的冲压设备和模具。费希尔车身公司投资后，如果通用汽车以减少购买量甚至终止合作为借口威胁费希尔车身公司降低价格，费希尔车身公司将会被动，因此双方签订了独家合同，规定通用汽车必须在10年内从费希尔车身公司购买密封金属车身，以保护其特定投资不被通用汽车公司窃取。同时，为了避免反向哄抬，双方制定了一个只能维持在竞争水平的固定价格公式，并附加了一个类似最惠国待遇的“价格保护”条款，使费希尔车身公司向通用汽车提出的车身价格不能高于其他汽车制造商。

然而，当时这份精心设计的长期合同是因为市场突然增加了对密封金属车身的需求，这刺激了费希尔汽车车身公司敲诈通用汽车的欲望。由于价格保护条款规定价格为可变成本的117.6%，费希尔车身公司可能采用相对低效的劳动密集型技术或夸大运输成本以增加17.6%的利润。最后，为了避免持续谈判和再谈判过程中的“敲竹杠”和额外成本，通用汽车以纵向一体化的形式收购了费希尔车身公司。

以福特系统为代表的大规模生产模式曾将纵向一体化推向顶峰:它几乎囊括了整个价值链的所有环节，包括铁路、煤矿、铁矿、车队、锯木厂、玻璃厂、橡胶园和制造厂。与此同时，它的当代竞争对手通用汽车也紧随其后。同时，为了应对组织协调问题，公司进行了组织结构创新，产生了斯隆模式，即多部门制。管理历史学家钱德勒(Chandler)将整合过程称为“管理的有形之手取代了市场的无形之手。”他指出，通过对通用电气公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯·罗布公司等多部门企业的历史考察，组织能力和边干边学的可能性为资本密集型寡头垄断行业企业的可持续发展提供了基础。

这里有一个悖论:企业通过特定的投资实现高度专业化经营是不争的事实，但却面临着事后被剥离的威胁。那么，企业应该如何解决这些矛盾呢？

事实证明，具体投资的协调可以通过其他方式解决。例如，通过嵌入企业之间的信任机制、声誉影响、相互关系网络和社会规则的依赖性，可以减少“敲竹杠”等各种投机行为的发生，从而实现企业间更加复杂的分工和相互合作。

自20世纪70年代以来，越来越多的企业放弃了供销一体化的模式，外包了一些自己不擅长但其他企业可以做得更好的业务，通过优化产业供应链重塑了自己的核心业务和核心竞争力。与传统企业通过产权手段直接控制产品供应链中的供应、生产和营销环节相比，这种精简主营业务、剥离次级活动的重组大大提高了企业的市场嗅觉灵敏度、市场适应性和竞争力。随着专业化利基市场发展下价值链的分解，纵向一体化开始瓦解，传统的独立和纵向一体化的产业变成了相互依赖的伙伴网络。

跨资源合作已经成为一种竞争武器

市场发展表明，拥有一体化的价值链会限制运营效率，而专业化可以在价值链的各个环节提供行业领先的解决方案。同时，企业将业务集中在合作网络中的某个环节，通过提供独特的跨组织资源成为不可或缺的节点。如果一个企业通过特定的投资不断提高其专业化水平，进而参与更多的价值网络，那么它就可以用有限的资源将自己的影响力扩大数倍，从而获得更多的合作利益。目前，跨资源合作已经成为企业的利器。

一个典型的例子是沃尔玛通过编织和精心管理合作网络赢得利润优势。沃尔玛基于全球定位系统的采购系统为供应商提供了关于客户需求、购买偏好和价格的实时信息，同时也为零售商提供了比竞争对手更大的成本优势。沃尔玛及其合作伙伴已经从单点沟通转变为单点沟通(即采购与销售之间的对话)，从多点对话转变为多点对话，促进了更广更深层次的合作。例如，宝洁公司将其erp与沃尔玛整合，共享资源和信息。通过合作网络，沃尔玛可以更好地平衡系统内的供需关系，提高自身和合作伙伴的生产率和响应速度，贡献65.9%的总利润优势。

企业合作网络的协调治理模型

一些学者将企业间的合作网络定义为一组具有不同偏好和资源异质性的企业组织，并通过一系列机制进行协调。虽然合作已经形成了一个利益共同体，但是网络中每个节点的企业都是独立的利益主体，因此在信息不对称的条件下，合作治理模式和协调机制的设计也是如此。

1.企业合作网络的构成

根据参与企业之间的相互依赖程度，合作模式可分为八类:技术培训/开发援助合同、生产/组装/回购合同、专利授权、特许经营许可、知识和专有技术授权、管理/营销协议、非股权合作协议(R&D合作和联合生产)、股权合作。合作网络的成员可以分为核心企业、紧密企业、半紧密企业和松散企业。控制和协调范围的变化，使企业合作网络具有实体组织和虚拟组织的特征(见图)。随着紧密型企业的增加，市场交易成本降低，组织协调成本增加，合作网络实体增加。相反，虚拟性得到了增强。

2.企业间合作关系的建立

有效的治理可以促进企业进行更高程度的专项投资，提高企业的专业能力。同样，如果没有有效的治理，企业也不会愿意分享彼此拥有的宝贵知识和信息；因为他们害怕对方会抄袭自己的资源而成为自己的竞争对手，所以他们不愿意分享自己的资源。丰田汽车网络是通过有效的知识转移和共享创造竞争优势的典型案例。通过有效的治理，可以鼓励企业积极开放和共享知识，防止搭便车，降低知识搜索的成本。因此，有效的治理不仅降低了交易成本，还提供了直接创造合作价值的激励。

在上述协调机制的驱动下，企业可以通过分析自身的战略环境来识别合作机会。通过识别彼此的核心能力，选择具有互补能力的合作伙伴；然后，通过价值链节点的定位确定合作模式，最后通过一系列治理模式形成跨资源合作网络。

引入问责制的目的是为国有企业领导人产生足够的威慑力，促使他们依法履行职责，避免国有资产流失。所以，...