以生产力为标杆

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志高集团的扁平化是一个家。作为一家年产值数百亿、员工数万人的企业，李兴浩的名片是董事长兼营销总监，这样的兼职工作很少见。一方面，它显示了营销在这个企业中的地位，也显示了管理水平的简单性。李兴浩自豪地说:“所有180名中层干部都向我直线汇报。”

这似乎是一项不可能完成的任务，但李兴浩有他自己的秘密技能。与许多知名商界领袖不同，志高集团董事长李兴浩喜欢将自己定位为裁判，而非教父。“公司是个人事业成就和利益共同体的舞台。公司总裁是公司的裁判，也是这个舞台上所有成功角色的公证人。我将毕生致力于打造Chigo舞台的三大特质:第一，这个舞台足够大，有足够的发展空空间；第二，这个阶段适合每个人，每个人都能找到自己的位置；第三，这个阶段物有所值。只要你坚持追求，你一定会有丰厚的回报。”

从众还是效率优先？

在李兴浩接待室的墙上，有这样一句话:“速度胜于规模，创意决定出路。”这个词很有意义，反映了志高集团灵活务实的实践哲学。志高在制定企业制度时，首先考虑的不是简单地追求诚信和严格，而是要注意“有什么方法可以做得更好、更有效率。”李兴浩经常说打破门框，而“门框”指的是许多企业所有不切实际的规章制度和日常工作中不必要的程序性细节。那些规章制度往往束缚了人才的手脚，使那些想做事的人不能做事，而那些做事的人就失去了效率。志高的职位是留给那些愿意充分发挥自己才能并能为企业创造价值的人的。为了企业的发展，那些所谓的“门”必须坚决打破。

许多企业，尤其是民营企业，一旦做大了，他们的组织会迅速扩张，冗员会不断增加，行动会逐渐放缓。这些企业的经营者也曾见过这种“大企业病”，但他们往往考虑各种利益，根本无法治疗。

志高已经从几百人发展到今天的几万人，但是组织结构的调整从来都只是企业的利益，没有个人利益，没有不能创造价值的岗位。它打破了国有企业中较为普遍的“任人唯亲”和“任人唯亲”的弊端，打破了“山头主义”对企业发展的束缚，坚持“能做的人，平庸的人”。就在2003年冰冻的一年结束后，Chigo/きだよ 0发生了革命性的变化，不仅在销售渠道规划上建立了“双轨制”,而且大规模调整了原有的营销组织结构。设立营销中心加强了企业营销政策的集中制定，有利于充分发挥集体高效决策和指挥作用；已经建立了四十多个分支机构，组织趋于扁平化，能够直接有效地理解和控制终端；与此同时，一些年轻人还担任了区域经理的职务，这使该组织恢复了活力。这项改革动摇了许多人的利益，但得到了干部和员工的认可和支持，这使得公司的政策更加贴近市场。

“工作适合这个人，这个人也适合他的工作”

由于历史的原因，中国的民营企业往往特别注重过去的成功经验和在此期间与企业一起成长的人才，更喜欢以人性化、家族化或人际关系密切的方式来管理他们。与国有企业、外资企业和合资企业相比，民营企业在招聘、使用、晋升和人才绩效评价方面仍然缺乏系统、科学、严谨的现代管理体系。进入民营企业后，许多中高级技术和管理人才明显感到不自在，或者觉得企业缺乏足够的吸引力而离开。然而，现代企业要求员工与工作之间的良性互动，即我们所说的“工作适合人”，从而形成人才与企业的和谐发展。

志高空调整是近年来中国发展最快的企业之一。作为广东著名的民营企业，志高如何解决人才瓶颈？志高通过灵活的人才机制，建立了一支稳定、充满活力和创新的人才队伍，这源于其董事长李兴浩的门框理论。

最好的就是最好的。“最好的是最合适的，最合适的是最划算的。强调学历而不仅仅是学历，判断的基石是看他昨天和今天的工作成果。”这是志高人才评价“二十一条”的经典表述。

李兴浩认为，最优秀的人才是最适合企业的人才，但他们不一定是最昂贵的人才，即人与企业应该相互适应，和谐发展，实现企业与人才的双赢。企业可以为人才提供足够的成长/学习机会，而人才必须能够为企业的发展尽自己最大的努力。与其他企业一样，志高也注重学历，但并不把学历作为招聘和引进人才的唯一标准，而是更注重昨天和今天的人才表现，以及进入企业后人才的实际工作能力。

正是基于这种用人和选拔人才的理念，不仅企业内部的人才获得了巨大的成长空，而且比其他企业获得了更多的发展机会。Chigo的理念吸引了国内高校的大量人才，也吸引了很多业内人士认同这一理念。因此，尽管企业每年都在高速增长，机构和制度也在不断优化和改革，但没有什么大的冲击。

现在，在人力资源方面，志高集团已经形成了一个合理而灵活的人才梯队结构。

志高的“增值管理”

在Chigo，员工可以清楚地看到自己的未来。供应和采购向仓库招人，仓库向车间招人，销售向售后招人，售后向车间招人。这些内部人才成长渠道给追求某样东西的普通员工带来了很大的希望:如果他们追求某样东西，他们肯定会有回报。2001年，高智变成了一家股份公司，李兴浩将其部分股份给了49名中层干部。他认为:“这是用股份换取忠诚和民主，而高级人才的忠诚和民主是无价的，这是最好的投资。如果公司扩大100倍，其股份将减少到10%，而且不会亏本。”

志高对人才实行一套“增值管理”。只要它真的努力工作，善于学习，不断完善自己，就会有一个展示才华的平台。标准件厂总经理陈良根，从300元的工资起步，是车间里的一名普通员工；另一位生产主管因年龄原因退休，公司发给他50万元的退休奖金，建立了主管退休奖金制度，这在中国民营企业中可能是一项创举。志高对人才的“赏识管理”也体现在员工的生活中。高智职工居住区有26栋别墅，每栋造价超过120万元，但业主都是中层干部。新建的高级住宅区，包括志高花园和志高公寓，为大多数干部和员工提供了良好的居住环境。

在志高的“增值管理”中，向23名核心经理发放现金卡和账户卡更为大胆。现金卡一次最多可刷卡10万元，账户卡一次最多可刷卡100万元。在花钱的时候，你只需要解释钱的用途和你偿还钱所依赖的表现。这种对核心管理人员的信任，形成了志高管理团队对公司的高度忠诚和强大凝聚力，远远超越了传统意义上的“士为知己者死”。他们都把志高当成自己的事业，意识到自己是企业的主人，不再把自己当成高级工薪阶层。

志高作为核心管理人才的信任机制，也吸引了国内著名的优秀职业经理人，如营销中心执行副主任张平，他在加入志高之前是广州一家著名广告公司的老板，有着非常辉煌的职业经历。然而，在与志高接触的过程中，他被李兴浩的人格魅力所吸引，加入了志高，成为志高集团营销中心的重要领导者和志高“营销铁军”的坚定建设者。

党风廉政建设和反腐败斗争是全党和广大人民群众十分关心的一件大事。总的来说，当前反腐倡廉的总体形势是好的...