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浙江石三集团(以下简称石三公司) 1997年仍是水泥产量不足100万吨的水泥企业。在不到五年的时间里，石三公司迅速跻身中国水泥行业前三名，这主要得益于混合所有制战略的实施。

1997年，亚洲金融风暴使建材市场萧条。上半年，石三公司出现成立以来的首次亏损，亏损金额达739万元，被省计委列为主要亏损户。

虽然石三公司的决策层采取了措施，但当年还是化亏为盈。然而，走出困境后，石三公司决策层认为与其依靠现有体制生存或等待被他人兼并，不如依靠浙江省水泥行业龙头企业的有利条件、浙江省对水泥行业结构调整的政策支持，以及石三公司在品牌、资本、资源、管理和人才等五个方面的比较优势。收购和兼并一些潜在质量好但目前困难重重的企业，充分利用各种社会资本。

然而，这样做有很大的风险。如果经营中稍有不慎，就会被被兼并的企业拖垮，导致彻底失败。然而，一旦运营成功，它将为三狮军团打开一个全新的世界，以换取空.的巨大发展

经过分析比较，石三公司决定实施低成本扩张，快速扩张成为大型企业，然后发展新的干法生产线，壮大企业，利用社会资本，采用混合所有制经济，实现跨越式发展。

石三公司的第一步是抓住机遇，实施低成本扩张，迅速扩大企业规模，初步形成多种所有制成分并存的格局。第二步是有效地整合被收购企业的各种所有权组成部分。第三步是大胆探索公有制的各种有效形式，大力推进体制改革，积极发展混合所有制经济。利用民间资本和外资改造国有企业，实现投资主体多元化，促进国有资产合理流动和有效配置。

三狮公司主要采取了以下措施:

交叉所有权低成本扩张

三狮公司把目光投向了那些潜在质量好，但由于管理不善而无法经营的水泥企业。

在短短两年时间里，“三狮”以近6000万元的资金收购了湖州大强建材有限公司、兰溪立顿特种水泥有限公司等六家不同所有制的企业，并以2亿元的国有授权资产控制了近13亿元的社会资产。

经过对被兼并企业的综合分析，石三公司的决策者认为这些企业很大程度上是由于管理不善。为此，三狮公司首次将管理理念和管理模式输出到被并购企业，并对各子公司的管理进行了全面整合。

国有资本、私人资本和外资齐头并进

面对一方面落后的技术要用高技术改造，没有改造就没有出路，另一方面改造需要大量的资金投入的矛盾，石三公司的决策层已经将目光投向了民间资本和外资。形成了凝聚社会资本，发展国有、民营和外资混合经济的思想。石三公司在利用各种社会资本扩大企业规模的过程中，坚持一个原则，即实现子公司的控股和相对控股。

石三公司新建和在建的许多干法水泥生产线既有工业资本，也有金融资本。国有资本和私人资本并存；不仅有国有企业的股份，还有民营企业和上市公司的股份。在这些企业中，石三公司占据绝对或相对控股地位，承担着多元化资产的“授权经营”，体现了技术、管理、人才和企业文化的核心竞争力。新三狮公司是在国有企业的大树上成长起来的，它是由多种投资和多种经济成分组合而成的。

2001年，石三公司第一条新的干法生产线开工建设，引进了集体和个人资本，港资参与其中。港商派出董事，出资人按资产参与管理，享受政府“两免三减”的优惠政策。建德石三两条5500吨新型干法水泥生产线于2003年2月18日投产，由石三公司、民营企业习字奥的斯和澳大利亚外资共同投资，石三公司控股。安徽石三项目于2003年7月建成，日产5500吨，绍兴石三项目于2003年8月投产，由国有资本、民营资本和外资共同投资，由石三公司控股。

三狮公司在做大的同时，一方面保存和增加了省政府授权的国有资产在企业存量中的价值；另一方面，根据中央精神，国有资本加强了对社会资本的控制。2002年，三狮集团控制的社会资本达到18.55亿元，2003年进一步扩大到26亿元。

搭建不同所有制经济互动的平台

在混合所有制经济模式下运营的三狮公司，实行了“国有民营”机制，即“国有骨干、民营分支，各取所长”。混合经济产生的混合优势创造了一种全新的机制，使石三公司能够按照市场经济模式运作，避免了国有企业原有的弊端，为企业充分流动和互动搭建了平台。

就生产经营而言，它是完全市场化的。石三公司在建设第一条日产2500吨的新线时，采用了风险抵押合同的运作模式。项目负责人应与公司签订“军令”，并以自己的房地产和存款作为风险抵押品，完成任务后给予奖励。如果他没有完成任务，他将被扣分。结果，大大调动了各方的积极性，项目最终快速、顺利、经济地完成，为企业增加了数千万元的效益。这是石三公司作为国有企业，在吸收其他经济成分的良好机制后形成的一种灵活的经营模式。

在企业分配制度上，三狮公司借鉴了其他所有制经济企业的一些做法，实现了“效率优先，兼顾公平”。例如，根据私营企业的惯例，销售人员将抵押100万元。如果形成坏账，100万元将首先被核销，以创造各种效益。评估后，他们将得到他们需要的一切。这样，国有企业就可以在市场上与民营企业和外资企业充分对接。在内部，由于石三公司没有垄断权，在实行按劳分配的同时，坚持效率优先的原则，按各种生产要素分配。工程技术人员从事项目，也承担风险抵押合同。技术人员应投入自己的股份、房地产和现金，并进行目标评估。如果他们做得好，他们会得到奖励。例如，在2002年5月投产的石三公司日产2500吨的新干法生产线项目中，由于工程技术人员完成了考核目标，公司向项目组奖励了30万元。如果你做得不好，你将被罚款的风险抵押。对为公司做出突出贡献的技术和管理人才也实行股权、期权和住房激励。正是这种分配制度的改革充分激发了人们的积极性。

用三狮文化引领每个子公司

“小企业靠实力，大企业靠文化”，石三公司在实施跨越式发展战略中大力推进企业文化建设。为了增强集团的凝聚力，在集团内部形成统一的理念和价值观，石三公司全面引入cis战略，整合集团各子公司的企业文化。

第一，培育企业精神。在企业精神的指引下，石三公司多种经济成分优势互补，共同发展。

二是树立创新观念。企业在经营活动中倡导诚信和挑战。例如，1997年，东海油气田需要低碱中热水泥。经过仔细调查，一家西班牙公司决定改变过去从日本采购的做法，由石三公司供应。然而，如果货物不能及时交付，西班牙公司必须赔偿100万美元的损失，而三狮公司应承担100万美元的“转移风险”。从未生产低碱中热水泥的石三公司自信地接受了这一挑战。经过精心组织、科学研究和周密部署，最终生产出了合格的产品，经受住了考验。

第三，制度文化的整合。明星管理是三狮公司原有的管理模式。以“一流管理、一流员工、一流企业、一流效益”为目标，层层分解目标，建立全新的考核激励机制。通过增强员工的主人翁意识，激发人的潜能，提高企业的整体管理水平，在市场竞争中形成管理、技术、人才、品牌和成本的比较优势。

第四是整合员工行为。在石三公司，我们可以感受到国有企业以人为本的文化氛围和民营企业灵活的经营机制。由于对石三公司创业环境的认可，近年来，国内许多技术、管理和营销专业人士放弃了其他企业承诺的优惠待遇，投奔石三公司。石三公司作为国有企业，始终把思想政治工作放在重要位置，始终坚持党的领导，始终全心全意依靠广大职工，用正确的思想指导人民，用高尚的精神鼓舞人民。“团结合作、奉献进取”是石三公司文化的精髓。多年来，企业经历了无数起起伏伏，但整个公司没有一个员工被解雇回家。即使在水泥市场非常低迷的时期，石三公司也设法在县城为员工修建了5万多平方米的房屋，并开通了华东地区的首列通勤列车。